Xem mẫu
- Chiến lược đại dương
xanh (P5)
Hình thành ý tưởng về
khoảng thị trường mới
K hi đánh giá những ranh giới
thông thường của cạnh tranh,
ta có thể thấy làm thế nào đ ể
thực hiện được những động
thái, bước đi chiến lược khác
thường nhằm xác lập lại những
ranh giới thị trường đã được
thiết lập trước đây và tạo ra
những đại dương xanh. Quá
trình khám phá và hình thành đại dương xanh không phải là quá trình dự đoán
hay đón trước những xu hướng trong ngành.
Đó cũng không phải là quá trình thực hiện thử nghiệm những ý tưởng kinh
doanh táo bạo bỗng nhiên nảy sinh trong đầu óc của nhà quản lý. Thay vì thế,
các nhà quản lý phải tham gia vào một quá trình sắp xếp lại những yếu tố thực
tế và có sẵn trên thị trường theo một cách thức hoàn toàn mới. Thông qua việc
thiết lập lại những yếu tố hiện có trên thị trường và trong ngành, họ sẽ có thể
- vượt ra khỏi cuộc cạnh tranh trong đại dương đỏ.
Từ cạnh tranh đối đầu đến việc hình thành đại dương xanh
Cạnh tranh đối đầu
ối thủ trong ngành Đ ịnh hướng về các ng
ị thế cạnh tranh trong nhóm chiến lược Đ ịnh hướng đồng thời theo
ục vụ nhóm người mua tốt hơn X ác định lại nhóm ng
i đa hoá giá trị của sản phẩm và d ịch vụ trong giới hạn của ngành Đ ịnh hướng theo những sản
ải thiện mức giá theo định hướng chức năng - cảm xúc trong ngành Cân nhắc lại định h
ệc thích ứng mỗi khi xu thế bên ngoài xuất hiện Tham gia vào vi
Cho đ ến đây, chúng ta đã sẵn sàng để chuyển sang quá trình ho ạch định chiến
lược theo 6 hướng đi này. Trong phần tiếp theo, chúng ta sẽ tìm hiểu cách
thức định hình quá trình hoạch định chiến lược để có thể tập trung vào sơ đồ
tổng thể và áp dụng những ý tưởng này trong việc hình thành chiến lược đại
dương xanh cho hoạt động kinh doanh của chính bạn.
C hương 4: Tập trung vào bức tranh tổng thể, chứ không tập trung vào
các con số
N hư vậy, tới chương này b ạn đ ã nắm đ ược những đường lối dẫn tới việc hình
thành đại d ương xanh. Câu hỏi tiếp theo là bạn sẽ điều chỉnh quá trình ho ạch
- định chiến lược của mình như thế nào để tập trung vào sơ đồ tổng thể và áp
dụng những ý tưởng đó vào việc phác thảo sơ đồ chiến lược của công ty để
xây dựng được một chiến lược đại dương xanh? Đây không thể là một thách
thức nhỏ. Các nghiên cứu của chúng tôi cho thấy quá trình hoạch định chiến
lược kiểu truyền thống thường khiến các công ty chìm đ ắm trong đại dương
đỏ và thường đưa họ đi theo hướng cạnh tranh trong những khoảng thị trường
đã xác lập.
H ãy thử xem xét một kế hoạch chiến lược điển hình. Một bản kế hoạch luôn
được mở đầu bằng việc mô tả dài dòng về ngành kinh doanh và tình hình
cạnh tranh trong ngành. Tiếp đó là phần b àn luận về cách thức gia tăng thị
phần, thậm nhập vào những phân đoạn thị trường mới hoặc cắt giảm chi phí.
Cuối cùng là các mục tiêu và giải pháp. Đính kèm với bản kế hoạch đó bao
giờ cũng là một dự toán ngân sách hoàn chỉnh, cùng với rất nhiều sơ đồ và
bảng biểu. Kết quả của quá trình lập kế hoạch chiến lược thường là một tài
liệu dày, được soạn thảo từ hàng loạt dữ liệu do nhiều bộ phận khác nhau
trong tổ chức cung cấp, những bộ phận này đảm nhận các công việc khác
nhau và ít khi có sự trao đổi với nhau. Trong quá trình hoạch định chiến lược,
các nhà quản lý thường dành nhiều thời gian để lập bảng biểu, tính toán
những số liệu mà không nhìn ra bên ngoài để phác thảo một định hướng rõ
ràng về cách thoát khỏi cạnh tranh. Bạn đừng ngạc nhiên khi thấy rất ít công
ty đưa ra chiến lược rõ ràng và có tính thuyết phục khi bạn yêu cầu họ trình
bày chiến lược bằng một vài trang ngắn gọn.
V à cũng chẳng nên lấy làm lạ khi biết dược rằng chỉ có một số ít các kế hoạch
chiến lược dẫn tới sự hình thành của đại dương xanh hay được biến thành
- hành động. Các nhà điều hành đã sa lầy vào tình trạng rối loạn. Thậm chí
hiếm có nhân viên nào trong công ty biết được tổ chức của họ đang theo đuổi
chiến lược gì. Khi xem xét kỹ càng hơn, bạn sẽ nhận thấy rằng hầu hết các
bản kế hoạch đều không đưa ra chiến lược nào cả mà chỉ là sự pha trộn của
nhiều chiến thuật nhỏ lẻ. Những chiến thuật này có ý nghĩa khi đứng độc lập,
nhưng khi tập hợp lại, chúng không tạo nên một định hướng mang lại sự khác
biệt cho công ty rõ ràng và nhất quán, chứ chưa nói tới việc có thể vô hiệu
hoá cạnh tranh. Liệu kế hoạch chiến lược của công ty bạn có giống như vậy
hay không?
Đ iều đó đưa chúng tôi tới nguyên lý thứ hai của chiến lược đại d ương xanh:
đó là hãy tập trung vào sơ đồ tổng thể chứ đừng tập trung vào những con số.
N guyên lý này giúp giảm bớt rủi ro về hoạch định là phải đầu tư quá nhiều nỗ
lực và thời gian để rồi cuối cùng chỉ đưa ra được những bước đi mang tính
chiến thuật trong đại dương đỏ. Ở đây, chúng tôi đã phát triển được một
phương pháp thay thế cho quá trình hoạch định chiến lược hiện tại. Phương
pháp này không dựa trên việc viết một bản kế hoạch dài mà dựa vào việc phác
thảo một sơ đồ chiến lược. Từ đó các chiến lược được đưa ra một cách nhất
quán nhằm khai thác khả năng sáng tạo của nhóm người trong tổ chức, giúp
công ty nhìn nhận rõ hơn về đại dương xanh, cũng có thể hiểu và truyền đạt
một cách dễ dàng nhằm tạo sự hiệu quả trong quá trình thực hiện.
- Tập trung vào sơ đồ tổng thể
Trong quá trình nghiên cứu và tư vấn, chúng tôi nhận thấy rằng việc phác
thảo sơ đồ chiến lược không chỉ giúp các công ty hình dung ra vị thế chiến
lược hiện tại của họ trên thị trường mà còn giúp họ vạch ra chiến lược trong
tương lai. Thông qua việc xây dựng quá trình hoạch định chiến lược của công
ty xung quanh sơ đồ chiến lược, các nhà quản lý sẽ tập trung vào sơ đ ồ tổng
thể chứ không đắm chìm trong các số liệu và thuật ngữ chuyên môn đ ể rồi sa
đà vào những chi tiết vụn vặt.
N hư đã trình bày ở những chương trước, việc phác thảo sơ đồ tổng thể có ba
tác dụng. Trước hết, nó cho thấy hồ sơ chiến lược chung của một ngành thông
qua những mô tả rõ ràng các yếu tố hiện tại (và cả những yếu tố tiềm năng
trong tương lai) có ảnh hưởng đến việc cạnh tranh giữa các đối thủ trong
- ngành. Thứ hai, nó chỉ ra chiến lược của các đối thủ hiện tại và đối thủ tiềm
năng, xác định xem họ có chiến lược đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh nào.
Cuối cùng nó thể hiện bản mô tả chiến lược, còn gọi là đường giá trị của công
ty - chỉ ra tình trạng đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh trong hiện tại và
tương lai của công ty như thế nào. Và như đ ã giới thiệu ở Chương 2, m ột
chiến lược có khả năng mở ra đại dương xanh cần có 3 yếu tố chính: sự tập
trung, sự khác biệt và khẩu hiệu có tính thuyết phục. Thiếu những yếu tố đó,
chiến lược của công ty có thể sẽ mất phương hướng, không có nét khác biệt
và khó truyền đạt trong tổ chức. Chi phí cho việc thực hiện chiến lược đó
cũng có thể gia tăng.
Phác thảo sơ đồ chiến lược của công ty
V iệc phác thảo một sơ đồ chiến lược hoàn toàn không dễ dàng. Ngay cả việc
xác đ ịnh những yếu tố cạnh tranh cơ bản cũng không hề đơn giản. Bạn có thể
nhận thấy đôi khi những kết quả cuối cùng khác xa so với phác thảo ban đầu.
V iệc đánh giá xem công ty của bạn và các đối thủ cạnh tranh đưa các yếu tố
cạnh tranh vào thị trường ở mức độ nào cũng không kém phần khó khăn. Hầu
hết các nhà quản lý đều biết rõ những hoạt động mà họ và đối thủ thực hiện ở
một vài khía cạnh nào đó trong phạm vi họ phụ trách, nhưng rất ít người có
thể thấy được sự vận động chung trong toàn ngành. Chẳng hạn như người
quản lý hoạt động cung cấp suất ăn trong các chuyến bay của một hãng hàng
không sẽ rất nhạy cảm trong việc so sánh về đồ ăn uống giữa các hãng hàng
không. Nhưng những gì người phụ trách về các bữa ăn trên máy bay cho là
quan trọng lại có thể không mấy có ý nghĩa đối với khách hàng, bởi vì khách
hàng sẽ đánh giá một hãng hàng không dựa trên toàn bộ quá trình phục vụ
- trong chuyến bay. Một số nhà quản lý lại xác định các yếu tố cạnh tranh theo
lợi ích trong nội bộ. Chẳng hạn, một tổng giám đốc có thể đánh giá cao hạ
tầng công nghệ thông tin của công ty mình do khả năng khai thác dữ liệu tốt,
nhưng hầu hết các khách hàng lại không quan tâm đến diều đó mà họ quan
tâm đến tốc độ và sự thuận tiện khi sử dụng.
4 bước hình thành chiến lược
2. Khảo sát 3. Trình bày chiến lược
ới hiện trường để khảo
sát 6 con đường dẫn tới đại - Phác thảo sơ đồ chiến lược "tương lai" d ựa trên những gì thu
d ương xanh từ việc khảo sát.
Q uan sát lợi thế đặc biệt - N hận phản hồi về những chiến lược khác nhau từ phía khách h
ủa những sản phẩm và dịch của bạn, khách hàng của đối thủ cạnh tranh và cả những ngư
ụ thay thế. không sử dụng sản phẩm dịch vụ trong ngành.
Tìm ra các yếu tố cần loại - Sử dụng những phản hồi đó để xây dựng chiến lược tốt nhất cho
ình thành hoặc thay tương lai
Trong mười năm qua, chúng tôi đã xây dựng một quá trình phác thảo và thảo
luận một cách có hệ thống sơ đồ chiến lược nhằm đưa công ty hướng tới đại
dương xanh. Tập đoàn European Financial Services (EFS), một tập đoàn tài
chính đã tồn tại 150 năm nay, đã áp d ụng quá trình này trong việc phát triển
chiến lược nhằm tránh khỏi cạnh tranh. Chiến lược của EFS đã giúp họ tăng
doanh thu 30% ngay trong năm đầu tiên. Quá trình này được xây d ựng dựa
trên 6 đường lối hình thành đại dương xanh, bao gồm bốn giai đoạn chính.
- B ước 1: Hình thành nhận thức
Một sai lầm phổ biến trong hoạch định chiến lược là nhắc đến những thay đổi
trong chiến lược trước khi thống nhất quan điểm với mọi người trong công ty
về tình trạng hiện tại. Một vấn đề khác cũng hay gặp phải là những nhà điều
hành thường miễn cưỡng chấp nhận yêu cầu thay đổi. Họ thường có thói quen
cố hữu là thích giữ nguyên trạng hoặc nghĩ rằng thời gian sẽ chứng minh sự
lựa chọn trước đó của họ là đúng. Trong thực ít, khi chúng tôi hỏi những nhà
điều hành rằng điều gì thúc đẩy họ tìm ra những đại dương xanh và đưa ra
quyết định thay đổi, họ thường nói rằng cần phải có một nhà lãnh đạo có tính
quyết đoán cao hoặc một sự khủng hoảng nghiêm trọng.
Chúng tôi đ ã nhận thấy rằng việc yêu cầu các nhà điều hành phác thảo đường
giá trị cho chiến lược sẽ giúp họ nhận thấy sự cần thiết phải thay đổi. Sơ đồ
chiến lược có tác dụng như một động lực mạnh mẽ để các công ty nhìn nhận
lại chiến lược hiện tại của họ. Đó là kinh nghiệm của EFS, một Công ty đã
phải vật lộn suốt thời gian dài với một chiến lược tồi và dược truyền đạt kém.
Công ty này cũng phải đối mặt với mâu thuẫn về quyền lợi một cách sâu sắc.
N hững nhà điều hành hàng đ ầu tại các chi nhánh khu vực của EFS đã thể hiện
sự tự tin thái quá khi cho rằng quyết định của mình là tốt nhất. Sự mâu thuẫn
đó khiến mọi việc trở nên khó khăn hơn khi EFS phải đối mặt với những rắc
rối về chiến lược. Trước khi công ty có thể đưa ra một chiến lược mới, cần
phải thống nhất quan điểm về thực trạng của tổ chức.
EFS b ắt đầu quá trình hoạch định chiến lược bằng cách tập hợp hơn 20 nhà
quản lý cấp cao từ các chi nhánh ở châu Âu, Bắc Mỹ, châu Á và châu Úc rồi
- chia thành hai nhóm. Một nhóm chịu trách nhiệm hình thành đường giá trị mô
tả chiến lược hiện tại của EFS trong kinh doanh ngoại tệ theo kiểu truyền
thống với sự tương quan với các đối thủ cạnh tranh. Nhóm còn lại làm nhiệm
vụ tương tự. nhưng phân tích mô hình kinh doanh ngoại tệ qua mạng mới
được EFS phát triển. Mỗi nhóm chỉ được chuẩn bị trong vòng 90 phút, b ởi vì
nếu EFS có một chiến lược rõ ràng thì chắc chắn công việc này sẽ được thực
hiện một cách nhanh chóng.
Đó là một công việc cực nhọc. Cà hai nhóm đã có những cuộc tranh luận gay
gắt vì những yếu tố trong cạnh tranh. Dường như mỗi khu vực khác nhau,
thậm chí tùng phân đoạn khách hàng khác nhau lại đặt trọng tâm vào các yếu
tố khác nhau. Chẳng hạn, các nhà quản lý ở châu Âu cho rằng trong mô hình
kinh doanh kiểu truyền thống, EFS phải đưa ra dịch vụ tư vấn về quản lý rủi
ro, theo mức độ thấp nhận rủi ro của khách hàng. Tuy nhiên, những nhà quản
lý ở Mỹ lại gạt bỏ ý kiến này vì cho rằng dịch vụ tư vấn đó chẳng liên quan gì
đến hoạt động của EFS. Họ nhấn mạnh giá trị của tốc độ và sự thuận tiện khi
sử dụng dịch vụ. Mỗi người đưa ra những ý tưởng họ tâm đắc và đều cho rằng
ý tưởng của mình là tốt nhất. Chẳng hạn, một người trong nhóm phân tích mô
hình kinh doanh trực tuyến đ ã lập luận rằng có thể thu hút khách hàng bằng
việc cam kết xác nhận kịp thời các giao dịch, trong khi những người khác lại
cho rằng việc này là không cần thiết.
Bất chấp những khó khăn đó, các nhóm đã hoàn thành nhiệm vụ của họ và
trình bày sơ đồ chiến lược của nhóm mình trong cuộc họp.
- N hững sơ đồ chiến lược này đã thể hiện nhược điểm trong chiến lược của
công ty, đường giá trị cho dịch vụ giao dịch trực tiếp và d ịch vụ qua mạng của
EFS đ ều thể hiện sự thiếu tập trung do công ty đầu tư vào nhiều yếu tố khác
nhau trong cả hai hình thức kinh doanh. Không có gì đ áng ngạc nhiên khi cả
hai nhóm đều chưa đưa ra dược một khẩu hiệu đáng ghi nhớ gắn với đường
giá trị của nhóm.
N hững sơ đồ chiến lược đó cũng thể hiện rõ sự mâu thuẫn. Chẳng hạn như mô
hình kinh doanh trực tuyến chú trọng nhiều tới đặc tính dễ sử dụng của giao
diện web, thậm chí họ đã nhận đ ược một giải thường về giao diện web.
N hưng rõ ràng là họ đã không chú trọng tới tốc độ truy cập. EFS là một trong
những trang web có tốc độ truy cập chậm nhất trong ngành, điều đó giải thích
vì sao một trang web được đánh giá cao như vậy lại không thu hút được
khách hàng và mang lại doanh số cao.
Có lẽ, điều ngạc nhiên nhất lại đến từ việc so sánh chiến lược của EFS với các
- đối thủ cạnh tranh khác. Nhóm phân tích mô hình kinh doanh qua mạng nhận
thấy Clearskies, đối thủ mạnh nhất, đang áp dụng một chiến lược tập trung.
khác biệt và dễ truyền đạt: chiến lược "Chỉ cần nhấn nút E-Z FX". Clearskies,
đang tăng trưởng nhanh và đã thoát ra khỏi đại dương đỏ.
Trước những thiếu sót không thế chối cãi, EFS không thể biện hộ cho mình
về việc họ đang duy trì một chiến lược yếu kém, chính sự độc đáo và được
truyền tải không tốt. Việc phác thảo ra sơ đồ chiến lược đ ã thúc đẩy sự thay
đổi mạnh mẽ hơn bất cứ tài liệu nào khác với đầy ắp những văn bản và số liệu
thực tế này đã đặt ra một yêu cầu đối với các nhà quản lý hàng dầu, đó là phải
suy nghĩ lại một cách nghiêm túc về chiến lược hiện tại của công ty.
B ước 2: Khảo sát
Trên đây mới là bước khởi đầu. Tiếp đó, công ty cần để cho các nhà quản lý
trực tiếp tiếp xúc với thị trường, với những đối tượng họ cần tìm hiểu, xem lý
do tại sao khách hàng sử dụng hoặc không sử dụng sản phẩm, dịch vụ của
công ty. Việc này rõ ràng là quan trọng, nhưng chúng tôi lại thấy rằng các nhà
quản lý thường giao phó phần nhiệm vụ này trong quá trình xây dựng chiến
lược cho các tổ chức b ên ngoài thực hiện. Họ phụ thuộc vào những báo cáo
khảo sát do người khác tồng hợp lại và những báo cáo đó thường có sự cách
biệt ít nhóm với thực tế họ cần biết.
Một công ty không bao giờ nên giao phó "con người" của mình cho các công
ty bên ngoài. Có nghĩa là việc khảo sát thị trường không thể thuê người khác
làm. Đơn giản là vì không có sự lựa chọn nào khác tốt hơn sự nhận định của
chính người trong cuộc. Những hoạ sĩ vĩ đại không vẽ tranh từ sự mô tả của
- người khác, thậm chí họ cũng không vẽ theo những bức ảnh. Họ muốn tận
mắt quan sát và vẽ. Những nhà hoạch định chiến lược cũng giống như vậy.
Trước khi trở thành Thị trường thành phố New York. Michael Bloomberg
được đánh giá là nhà kinh doanh có tầm nhìn bởi vì ông nhận ra rằng các
công ty cung cấp thông tin tài chính cũng cần đưa ra những phân tích để giúp
người sử dụng phán đoán từ những dữ liệu họ có được. Tuy nhiên, bất kỳ ai
từng tận mắt chứng kiến các giao dịch chứng khoán qua dịch vụ của Reuters
hay Dow Jones Telerate đều nhận thấy điều này. Trước khi Bloomberg giới
thiệu dịch vụ, các nhà giao dịch chứng khoán sử dụng giấy, bút chì và một
chiếc máy tính bỏ túi để ghi lại giá niêm yết cổ phiếu và tính giá trị thị trường
rồi mới thực hiện quyết định mua hay bán chứng khoán - việc này khiến họ
mất thời gian và tiền bạc mà lại vẫn xảy ra sai sót.
N hững ý tưởng chiến lược lớn thường không phải là kết quả của một tài năng,
mà đó là kết quả của việc trực tiếp tiếp xúc với thực tế và dám vượt qua và
thách thức với các biên giới cạnh tranh. Trong trường hợp của Bloomberg, ý
tưởng của Bloomberg có được là do ông đã chuyển sự tập trung từ người mua
sang người sử dụng công nghệ thông tin: đó là những người giao dịch chứng
khoán và các nhà phân tích. Nhờ đó ông nảy sinh những ý tưởng mà người
khác không nhận thấy.
Rõ ràng là khách hàng phải là đối tượng đầu tiên cần tìm hiểu. Nhưng chúng
ta không nên dừng lại ở đây. Các công ty cần tìm đến cả những đối tượng
chưa sử dụng sản phẩm, dịch vụ do họ cung cấp. Hơn nữa, khi người mua và
người sử dụng là hai đối tượng tách b iệt nhau, bạn cần mở rộng sự quan sát
sang cả những người sử dụng, như Bloomberg đã làm. Bạn không nên chỉ nói
chuyện với họ m à còn phải theo dõi hành vi của họ. Việc xác định nhóm các
sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung cho sản phẩm, dịch vụ mà bạn cung cấp sẽ là
- một cách giúp bạn nhận ra nhiều cơ hội. H ãy xem xét ví dụ sau: những cặp vợ
chồng trẻ muốn đi xem phim thường phải tìm người trông trẻ vào buổi tối. Và
như người quản lý rạp chiếu phim Kinepolis nhận thấy việc mở dịch vụ trông
trẻ tại rạp sẽ giúp các rạp chiếu phim ở châu Âu có đông khách hơn. Cuối
cùng, bạn cần tìm hiểu xem khách hàng tìm kiếm phương án khác để thoả
mãn nhu cầu như thế nào (chẳng hạn đi ô tô thay vì đ i máy bay). Từ đó, bạn
cũng nên tìm hiểu những lợi thế và đ ặc điểm riêng của các sản phẩm, dịch vụ
thay thế.
EFS đ ã ra các nhà quản lý của họ đi khảo sát thị trường trong 4 tuần để tìm
hiểu 6 đường lối hình thành đ ại dương xanh. Trong quá trình này, mỗi người
phải phỏng vấn và quan sát 10 người có liên quan đến giao dịch ngoại tệ tại
các công ty, bao gồm những khách hàng đã để mất, những khách hàng mới và
những khách hàng của đối thủ cạnh tranh, cũng như về những sản phẩm, dịch
vụ thay thế. Các nhà quản lý cũng vươn ra bên ngoài những ranh giới truyền
thống trong ngành, tìm hiểu các công ty chưa sử dụng dịch vụ trao đổi ngoại
tệ nhưng trong tương lai có thể sẽ sử dụng, chẳng hạn như những công ty trên
Internet có phạm vi hoạt động toàn cầu như Amazon.com. Họ phỏng vấn
những người sử dụng cuối cùng của dịch vụ trao đổi ngoại tệ, đó là phòng kế
toán và tài chính trong công ty. Cuối cùng, họ xem xét những sản phẩm và
dịch vụ đi kèm như quản lý ngân quỹ.
V iệc nghiên cứu hoạt động thực tế đã đảo ngược nhiều kết luận mà các nhà
quản lý đã đưa ra trong bước đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược.
Chẳng hạn như những người quản lý quan hệ khách hàng vốn được xem là
yếu tố chính tạo nên thành công, là niềm tự hào của EFS, lại chính là điểm
- yếu của công ty. Khách hàng không thích phải mất thời gian làm việc với
những người quản lý này. Đối với khách hàng, họ coi người quản lý quan hệ
khách hàng chỉ là người cứu vãn mối quan hệ, bởi vì EFS thường không làm
đúng những gì họ hứa hẹn.
Đ iều làm nhiều người ngạc nhiên là: yếu tố được khách hàng đánh giá cao
nhất lại chính là tốc độ xác nhận giao dịch, điều mà trước đây chỉ có một nhà
quản lý cho là quan trọng. Các nhà quản lý của EFS nhận thấy rằng nhân viên
phòng kế toán của các công ty dành rất nhiều thời gian gọi điện thoại để xác
nhận việc thực hiện giao dịch thanh toán và kiểm tra khi nào họ sẽ nhận được
tiền. Khách hàng nhận được nhiều cuộc điện thoại, và thời gian lãng phí vào
việc xử lý những cuộc gọi đó tăng lên do họ cần phải gọi tiếp cho người cung
cấp ngoại tệ.
Sau đó, các nhóm nghiên cứu khảo sát của EFS sẽ quay trở về để phác thảo
chiến lược. Lần này, họ sẽ phải đề xuất một chiến lược mới. Môi nhóm phải
vẽ 6 đường giá trị mới, sử dụng khuôn khổ 6 đường lối được trình bày trong
Chương 3. Mỗi đường giá trị mới phải mô tả một chiến lược mang đến một vị
thế mới cho công ty trên thị trường. Bằng việc yêu cầu mỗi nhóm vẽ ra 6 sơ
đồ chiến lược, chúng tôi hy vọng sẽ thúc đẩy các nhà quản lý đưa ra những để
xuất đổi mới và phá vỡ ranh giới của lối suy nghĩ truyền thống của chính họ.
Đối với mỗi chiến lược đã được vẽ ra, các nhóm cũng phải viết một khẩu hiệu
hấp dẫn, khẩu hiệu này phải nắm bắt được cốt lõi của chiến lược và phải là
thông điệp trực tiếp truyền tải tới người mua. Những gợi ý về khẩu hiệu được
đưa ra là "Hãy để việc đó cho chúng tôi". "Hãy giúp tôi trở nên thông minh
- hơn" và "Giao dịch với chúng tôi có nghĩa là Tin Cậy". Giữa hai nhóm bắt
đầu hình thành một tinh thần cạnh tranh mạnh mẽ, làm cho quá trình hoạch
định chọn lược trở nên thú vị, có động lực hơn, từ đó giúp các nhóm phát
triển những chiến lược đại d ương xanh.
B ước 3: Trình bày chiến lược
Sau 2 tuần phác thảo chiến lược và điều chỉnh, các nhóm trình bày sơ đồ
chiến lược của mình tại buổi diễn thuyết mà chúng tôi gọi là Hội thảo chiến
lược bằng hình ảnh. Những người tham dự gồm có các nhà điều hành cao cấp
trong công ty và rất nhiều những người ủng hộ cho EFS, những người các nhà
quản lý gặp trong chuyến công tác của họ, bao gồm cả khách hàng của công
ty, khách hàng của đối thủ cạnh tranh và một số khách hàng khắt khe nhất của
EFS. Trong hai giờ đồng hồ, các nhóm trình bày tất cả 12 chiến lược, 6 chiến
lược của nhóm kinh doanh qua mạng và 6 chiến lược của nhóm kinh doanh
trực tiếp. Mỗi nhóm có tối đa 10 phút để trình bày mỗi chiến lược, bởi vì họ
cho rằng nếu phải mất hơn 10 phút để trình bày, có thể ý tưởng đó quá phức
tạp và khó được xem là một ý tưởng tốt. Các sơ đồ chiến lược được treo trên
tường để tất cả những người tham dự có thể dễ dàng quan sát.
Sau khi 12 chiến lược được trình bày, mỗi người đánh giá (được mời từ
những người tham dự) được trao 5 mảnh giấy dính bảng để dán vào những sơ
đồ chiến lược họ đánh giá cao. Người đánh giá có thể dán cả 5 mảnh giấy vào
một sơ đồ nếu họ thấy chiến lược đó có tính thuyết phục nhất. Sự rõ ràng và
trực tiếp của cách đánh giá này giúp tránh khỏi những quan điểm đôi khi
mang tính cục bộ trong quá trình hoạch định chiến lược. Các nhà quản lý chỉ
có thể dựa trên tính độc đáo và sự rõ ràng của đường giá trị mà họ xây dựng.
- Chẳng hạn, một người bắt đầu phần thuyết trình của mình với dòng chữ
"Chúng tôi có một chiến lược tuyệt vời đến mức bạn sẽ không phải là khách
hàng nữa mà trở thành những người hâm mộ chúng tôi".
Sau khi tờ giấy dính được dán lên, những người đánh giá đ ược yêu cầu giải
thích sự lựa chọn của họ. Những người đánh giá cũng được yêu cầu giải thích
tại sao họ không chọn những đường giá trị khác.
Sau khi tổng hợp những ý kiến khen và chê của những người đánh giá, các
nhóm nhận thấy rằng một phần ba những yếu tố cạnh tranh họ cho là quan
trọng nhất lại không mấy có ý nghĩa đối với khách hàng. Một phần ba yếu tố
khác không được đưa ra đ ầy đủ hoặc bị bỏ sót trong giai đoạn hình thành
nhận thức. Rõ ràng là các nhà điều hành cần đánh giá lại một số những giả
định vốn được đưa ra từ lâu, chẳng hạn như sự phân tách hai mô hình trực
tuyến và truyền thống (giao dịch trực tiếp) của EFS.
Họ cũng đ ược biết rằng khách hàng ở mọi thị trường đều có chung một số yêu
cầu cơ bản và kỳ vọng những dịch vụ tương tự nhau. Nếu bạn đáp ứng những
yêu cầu cơ bản này, khách hàng sẽ sẵn sàng từ bỏ những yêu cầu khác.
N hững điểm khác biệt về địa phương chỉ trở nên đáng kể khi những yếu tố cơ
- bản không được đáp ứng đầy đủ. Điều này hoàn toàn là một phát hiện mới đối
với những nhà quản lý mà trước kia vốn vẫn nói rằng khu vực họ phụ trách có
những đặc điểm độc đáo riêng.
Sau hội thảo về chiến lược, các nhóm cuố i cùng đã có thể hoàn thành sứ mệnh
của họ. Họ có thể vẽ một đường giá trị sát thực hơn với chiến lược hiện tại so
với những đường giá trị họ tạo ra trước đó, một phần là vì sơ đồ mới đ ã không
tính đến những nét riêng biệt bể ngoài mà EFS thực hiện đối với dịch vụ qua
mạng và d ịch vụ thông thường. Quan trọng hơn, các nhà quản lý đã có thể vẽ
ra một chiến lược trong tương lai vừa có sự độc đáo vừa thoả mãn cả những
nhu cầu có thực đang tiềm ẩn trên thị trường. H ình 4-4 thể hiện sự khác biệt
rõ ràng giữa chiến lược hiện tại và chiến lược tương lai của công ty.
N hư H ình 4-4 mô tả, trong chiến lược tương lai, EFS đã loại bỏ phần quản lý
quan hệ và giảm bớt đầu tư vào quản lý khách hàng, những người đảm nhận
việc này giờ sẽ chỉ quản lý những khách hàng quan trọng nhất, những khách
hàng hạng AAA. Quyết định đó đã giúp giảm đáng kể chi phí cho EFS bởi vì
những nhà quản lý quan hệ và quản lý khách hàng là những nhân viên được
trả lương cao nhất trong công ty. Chiến lược tương lai của EFS nhấn mạnh sự
thuận tiện, sự an toàn, độ chính xác và tốc độ. Những yếu tố này sẽ đ ược thực
hiện thông qua quá trình vi tính hoá, cho phép khách hàng nhập dữ liệu trực
tiếp thay vì phải gửi fax tới EFS.
Sự thay đổi này cũng rút ngắn thời gian giao dịch của các nhân viên trong
công ty, bởi phần lớn thời gian của họ bị lãng phí vào việc hoàn thành những
công việc giấy tờ và sửa lỗi Những người giao dịch giờ đây có thể cung cấp
- nhiều thông tin hơn về thị trường, đây là một yếu tố chính tạo nên thành công.
EFS có thể sử dụng Internet để gửi tự động những bản xác nhận tới tất cả các
khách hàng. Công ty cũng có thể đưa ra dịch vụ theo dõi khoản thanh toán,
giống như Fedex và UPS thực hiện đối với việc chuyên bưu phẩm. Trước đây,
ngành giao dịch ngoại hối chưa bao giờ đưa ra những dịch vụ như vậy. Tóm
tắt 4 hành động EFS thực hiện nhằm đổi mới giá trị, tạo nền tảng cho chiến
lược đại dương xanh.
G ia tăng
Sự thuận tiện
Sự an toán
Độ chính xác
Tốc độ
N hận xét về thị trường
H ình thành
X ác nhận giao dịch
Theo dõi giao dịch
Đ ường giá trị mới thể hiện những yếu tố của một chiến lược thành công.
Chiến lược mới này có sự tập trung hơn so với chiến lược trước đây, công ty
cam kết mạnh mẽ hơn với những khoản đầu tư được thực hiện. Công ty cũng
có đường giá trị khác biệt so với những đường giá trị trong ngành và đưa ra
được một khẩu hiệu thuyết phục "Fedex trong lĩnh vực giao dịch ngoại tệ:
thuận tiện. tin cậy, nhanh chóng và d ễ theo dõi". Bằng việc hợp nhất kinh
doanh truyền thống và kinh doanh qua mạng thành một dịch vụ hấp dẫn. EFS
nhanh chóng giảm bớt được độ phức tạp trong mô hình kinh doanh, khiến cho
việc triển khai hệ thống được dễ dàng hơn.
- B ước 4: Truyền đạt chiến lược
Sau khi hình thành chiến lược trong tương lai, bước cuối cùng cần làm là
truyền đạt chiến lược đó theo một cách thức sao cho bất kỳ nhân viên nào
cũng có thể hiểu được. EFS đã phân phát cho các nhân viên một hình ảnh mô
tả chiến lược cũ và mới trong cùng một trang giấy để mọi nhân viên đều có
thế thấy được công ty đang ở vị trí nào và nên táp trung nỗ lực vào đâu để có
một chiến lược hấp dẫn hơn. Những nhà quản lý cao cấp tham gia vào quá
trình phát triển chiến lược đã tổ chức những cuộc họp với các nhà quản lý và
nhân viên cấp dưới để trình bày chiến lược, giải thích những yếu tố cần loại
bỏ, giảm bớt, gia tăng hoặc hình thành đ ể có thể theo đuổi một chiến lược đại
dương xanh. Như vậy là những người này chuyển những thông điệp cần thiết
cho các nhân viên trực tiếp của họ. Kế hoạch triển khai rõ ràng này tạo ra
động lực mạnh mẽ cho các nhân viên tới mức rất nhiều người đã dán một bản
sao của sơ đồ này trong phòng nghỉ tạm của công ty như một cách ghi nhớ
những công việc ưu tiên mới và những khoảng cách công việc cần lấp đầy của
EFS.
Sơ đồ chiến lược mới được sử dụng như tài liệu tham khảo bắt buộc của tất cả
các quyết định đầu tư. EFS chi chấp nhận những quyết định giúp công ty
chuyển hướng từ đường giá trị cũ sang đường giá trị mới. Chẳng hạn khi
những văn phòng ở địa phương yêu cầu Phòng công nghệ thông tin đưa thêm
đường liên kết trên trang web (điều này trước kia thường được đồng ý mà
không cần cân nhắc thêm gì), Phòng công nghệ thông tin đã yêu cầu họ giải
thích những liên kết đó có góp phần gì vào việc đưa EFS hướng theo mô hình
chiến lược mới hay không. Nếu những văn phòng tại địa phương không có lý
do xác đáng, yêu cầu của họ sẽ bị từ chối. Tương tự như vậy. khi phòng công
- nghệ thông tin để xuất triển khai một hệ thống quản lý văn phòng trị giá hàng
triệu đô la. Ban giám đốc sẽ đánh giá hệ thống theo tiêu chí chính là khả năng
đáp ứng yêu cầu chiến lược của đường giá trị mới.
Phác hoạ chiến lược ở cấp độ công ty
Phác thảo chiến lược cũng là một cách để những đ ơn vị kinh doanh và bộ máy
trung tâm của công ty đối thoại với nhau về việc chuyển hướng từ đại dương
đỏ sang đại d ương xanh. Khi một đ ơn vị kinh doanh nào đó trình bày chiến
lược của họ cho đơn vị khác, tất cả các đơn vị kinh doanh trong công ty có cơ
hội hiểu sâu hơn về hoạt động của nhau trong danh mục hoạt động của công
ty ở những ngành kinh doanh khác nhau. Ngoài ra, quá trình này cũng giúp
tăng cường việc trao đổi những ứng dụng kinh doanh tốt nhất giữa các đơn vị.
Sử dụng sơ đồ chiến lược
Đ ế thấy được hiệu quả của quá trình này, hãy tham khảo cách làm của
Samsung Electronics, một công ty ở Hàn Quốc trong việc sử dụng sơ đồ chiến
lược. Họ đã trình bày sơ đồ chiến lược tại cuộc họp công ty năm 2000, với sự
tham d ự của hơn 70 nhà quản lý cấp cao nhất, bao gồm cả Tổng giám đốc.
N gười đứng đầu các đơn vị đã trình bày sơ đồ chiến lược của họ cùng với kế
ho ạch triển khai trước những nhà điều hành cao cấp và nhưng đơn vị khác.
Các cuộc thảo luận diễn ra rất sôi nổi và một số người đứng đầu các đơn vị đã
lập luận rằng sự tự do của các đơn vị trong việc hình thành chiến lược cho
tương lai bị hạn chế do họ phải đương đầu với cạnh tranh.
N hững đơn vị hoạt động không hiệu quả cảm thấy họ không có sự lựa chọn
nào khác ngoài việc làm theo những gì đối thủ cạnh tranh đưa ra. Giả thuyết
đó đã được chứng minh là sai khi một trong những đơn vị có tốc độ tăng
nguon tai.lieu . vn
