- Trang Chủ
- Kinh tế - Thương mại
- Tiểu luận môn Lịch sử tư tưởng quản lý: Phân tích tư tưởng quản lý chủ yếu trong tác phẩm Nghề quản lý của Henry Mintzberg
Xem mẫu
- ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ
TIÊU LUÂN CUÔI KY
̉ ̣ ́ ̀
MÔN HOC: L
̣ ỊCH SỬ TƯ TƯỞNG QUẢN LÝ
PHÂN TÍCH TƯ TƯỞNG QUẢN LÝ CHỦ YẾU
TRONG TÁC PHẨM NGHỀ QUẢN LÝ CỦA HENRY MINTZBERG
Giảng viên hướng dẫn: PGS.TS Phạm Ngọc Thanh
Sinh viên thực hiện: Thạch Thị Hồng Ánh
Lớp: K60A Khoa học quản lý
Gmail: thachanh0311@gmail.com
Hà Nội, tháng 12 năm 2017
1
- MỤC LỤC
2
- PHẦN I: MỞ ĐẦU
Trong thời đại ngày nay, Quản lý ngày càng chứng minh được vai trò ý nghĩa
của mình. Quản lý có thể giúp cho các thành viên của tổ chức thấy rõ mục tiêu và
hướng đi của mình để thực hiện được sứ mệnh của mình, giúp cho tổ chức có thể
ứng phó với những thách thức và biến đổi môi trường,...
Do quản lý có ý nghĩa vô cùng quan trọng với sự tồn tại và phát triển của tổ
chức, nhu cầu có các nhà quản lý năng lưc tốt của tổ chức tất yếu xuất hiện.
Quản lý trở thành môt nghề thu hút nhiều sự quan tâm.
Tuy nhiên, để trở thành một nhà quản lý giỏi lại không hề dễ dàng. Cũng như
nhiều ngành nghề khác, người quản lý phải đối mặt với hàng loạt khó khăn trong
quá trình làm việc. Chẳng hạn như làm cách nào để khi môi trường biến đổi,
người quản lý có thể ra quyết dịnh kịp thời, đúng đắn; quá trình thực hiện mục
tiêu của tổ chức bị trì trệ, nội bộ mâu thuẫn, cần tác động như thế nào để hoàn
thành mục tiêu; tìm kiếm và nắm bắt các cơ hội như thế nào...
Xuất phát từ mong muốn nhận diện được những khó khăn mà nghề quản lý
phải đối mặt và giải pháp ứng phó với những khó khăn đó, tác giả lựa chọn nghiên
cứu tác phẩm “Nghề quản lý” của Henry Mintzberg. Những tư tưởng, gợi mở mà
Henry Mintzberg thu thập từ chính thực nghiệm hoạt đông quản lý chắn chắn sẽ
mang đến nhiều bài học quý giá cho cho tất cả những ai hứng thú thực hành công
việc quản lý − bản thân nhà quản lý, những đối tượng làm việc cùng nhà
quản lý (trong các khâu lựa chọn, đ ánh giá và phát triển, v.v…), và cả những ai
muốn hiểu về công việc quản lý thấu đáo hơn (giới học giả, giáo viên, sinh viên
và những người không phải quản lý khác.)
PHẦN II: PHÂN TÍCH NỘI DUNG CHỦ YẾU TÁC PHẨM
1. Giới thiệu tác giả, tác phẩm
1.1 Tác giả:
Henry Mintzberg (sinh ngày 02 tháng 9 năm 1939) là một học giả Canada và
tác giả về kinh doanh và quản lý. Ông hiện là Giáo sư Quản lý của Cleghorn
3
- tại Khoa Quản trị của Desautels thuộc Đại học McGill ở Montreal, Quebec ,
Canada, nơi ông giảng dạy từ năm 1968.
Henry Mintzberg viết nhiều về các chủ đề về chiến lược quản lý và kinh
doanh, với hơn 150 bài báo và mười lăm cuốn sách tên ông trong đó tiêu biểu là
cuốn Sự trỗi dậy và sự sụp đổ của kế hoạch chiến lược ( Mintzberg 1994 ) chỉ
trích một số thực tiễn của kế hoạch chiến lược hiện nay, Quá trình Chiến
lược (1991, với Joe Lampel , Sumantra Ghoshal và JB Quinn ), Chiến lược Safari
(1998, với Bruce Ahlstrand và Joseph Lambel), Quản trị không phải là Quản trị
Kinh doanh ( Mintzberg 2004 ) phác thảo những gì ông tin là sai với giáo dục quản
lý ngày hôm nay...
Trong lĩnh vực quản lý, Mintzberg được độc giả thế giới và Việt Nam biết
tới như một tác giả của hàng loạt những nghiên cứu về quản lý từ những năm 70
của thế kỷ trước tới nay. Ông có ảnh hưởng lớn tới định hướng phát triển của các
lý thuyết quản lý và thực tiễn phát triển năng lực của nhà quản lý. Mintzberg cho
rằng các trường quản lý có uy tín như Harvard Business School và Wharton
Business School của Đại học Pennsylvania đều bị ám ảnh về số lượng và rằng
những nỗ lực của họ để quản lý một khoa học đã làm hỏng kỷ luật quản
lý. Mintzberg chủ trương nhấn mạnh vào các chương trình sau đại học nhằm đào
tạo các nhà quản lý thực hành (chứ không phải là những sinh viên có ít kinh
nghiệm trong thế giới thực) bằng cách dựa vào việc học hành và hiểu biết sâu sắc
từ những vấn đề và kinh nghiệm của họ. Do vậy, các tác phẩm của ông thường
cung cấp những mô hình hữu ích giúp cho các nhà quản lý áp dụng hiệu quả vào
công việc của mình. Ở Việt Nam, các luận điểm về vai trò và năng lực của nhà
quản lý, cũng như các vấn đề quản lý và chiến lược doanh nghiệp của ông là một
phần không thể thiếu trong các chương trình đào tạo về quản lý mang tính
hàn lâm tại trường đại học cũng như các khóa đào tạo nâng cao năng lực quản lý
mang tính thực tiễn cho doanh nghiệp.
1.2 Tác phẩm:
Tiếp nối mạch nghiên cứu về những hoạt động thực tiễn của các nhà quản
lý, Mintzberg viết cuốn “Nhà quản lý” (Managing, BerrettKoehler Publishers,
4
- 2009) như một công trình mang tính tổng kết từ nhiều nghiên cứu khác nhau của
chính ông từ hơn 20 năm trước tới nay, nay được trình bày với cách nhìn mới. Ông
đặt cho tác phẩm một cái tự đề rất bao quát “Managing” ( Nghề quản lý) với ngụ
ý cuốn sách sẽ đề câp hết sức cơ bản và toàn diên về lĩnh vực quản lý.
Như đã nói trên, Mintzberg giữ quan điểm nhìn nhận về phong cách và năng
lực quản lý qua hành vi của nhà quản lý. Do vậy, trong “Nghề quản lý”, ông
thường dùng, và dùng rất đắt, các tình huống ứng xử của nhà quản lý để minh
họa cho những lý thuyết của mình. Bố cục cơ bản của tác phẩm như sau:
Chương 1: Công việc quản lý ở vị trí hàng đầu. Chương này giới thiệu
chung về quyển sách và quan điểm của tác giả về công việc quản lý.
Chương 2: Những động lực của công việc quản lý.
Chương 3: Một mô hình quản lý. Chương này giới thiệu về những vấn đề
mà Henry Mintzberg coi là căn bản của công việc quản lý.
Chương 4: Muôn mặt công việc quản lý. Chương này thể hiện tính đa
dạng, phong phú của công việc quản lý.
Chương 5: Những vấn đề hóc búa không thể né tránh của công việc
quản lý. Chương này nói về những khó khăn mà người quản lý gặp phải hàng
ngày.
Chương 6: Quản lý hiệu quả. Chương này bàn về tính hiệu quả của quản lí
thông qua các vấn đề nhỏ như: tính hiệu quả của những người làm quản lí,
nguyên nhân gây quản lí không hiệu quả, nguyên nhân tạo ra quản lí hiệu quả,
tuyển chọn, đánh giá và phát triển các nhà quản lí hiệu quả.
Phần phụ lục: Phần này mô tả mỗi một ngày trong đời sống của tám
nhà quản lý được thảo luận trong cuốn sách
Trong khuôn khổ bài nghiên cứu, tác giả tiểu luận lựa chọn phân tích nội
dung 2 chương 5 và 6. Sở dĩ, tác giả lựa chọn 2 chương này là do các nguyên nhân
sau:
Thứ nhất, những vấn đề hóc búa không thể né tránh của công việc
quản lý và Quản lý hiệu quả thể hiện được tư tưởng, quan điểm của Henry
Mintzberg về hoạt đông quản lý.
5
- Thứ hai, hai chương này có tính ứng dụng cao, có thể ứng dụng vào các
hoạt động quản lý thực tiễn. Đặc biệt, chúng gợi ý cho các nhà quản lí cách ứng
phó với những vấn đề không ngừng phát sinh trong hoat động quản lý hàng ngày.
Thứ 3, hệ thống dẫn chứng của tác giả rất phong phú, cho phép độc giả ở
các ngành nghê khác nhau có thể tiếp cân và rút ra bài học.
2. Phân tích nội dung chủ yếu của tác phẩm
Đối với tác phẩm “ Nghề quản lý”, tác giả tiểu luận sẽ tập trung vào 2 nhóm
vấn đề lớn là Những vấn đề hóc búa không thể né tránh của công việc
quản lý và Quản lý hiệu quả.
2.1 Những vấn đề hóc búa khồng thể né tránh của công việc quản lý
2.1.1 Quan điểm của Henry Mintzberg về những khó khăn trong quản lý
Theo Henry Mintzberg, những khó khăn người quản lý gặp phải trong hoat
động quản lý gồm các nhóm chính là: Khó khăn về tư duy, khó khăn về thông tin,
khó khăn về con người, khó khăn về hành độngvà những khó khăn chung
Ở mỗi khó khăn, Henry Mintzberg chỉ ra các khó khăn cụ thể hơn và đưa ra
các gợi ý cho nhà quản lý. Những gợi ý này chỉ giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn
cách thức để ứng phó với những vấn đề không thể tránh khỏi không phải là
những giải pháp triệt để cho các vấn đề hóc búa này. Vì theo ông, những vấn đề
của quản lý là không thể giải quyết được. Ông đồng tình với quan điểm của
Chester Barnard: “Nói chính xác thì chức năng của nhà lãnh đạo là điều hòa những
lực lượng, bản năng, lợi ích, điều kiên, vị trí và ý tưởng xung đột lẫn nhau.”
2.1.1.1 Khó khăn về tư duy
Khó khăn về tư duy gồm 3 nhóm nhỏ hơn là: căn bệnh hời hợt, khó khăn
trong quá trình hoạch định và khó khăn trong quá trình phân tích.
Căn bệnh hời hợt:
Theo Henry Mintzberg, căn nguyên của căn bệnh hời hợt là do các nhà quản lý
phải hoàn thành khối lượng công việc quá lớn trong thời gian ngắn. Người quản lí
chỉ tập trung vào việc hoàn thành nghĩa vụ đúng thời hạn hoặc xem trong việc xử
6
- lý công việc đúng thời hạn hơn là xử lí công việc một cách cẩn thận. Giải pháp để
điều hòa vấn đề này chính là người quản lý buộc phải làm việc hiêu quả trong
khuôn khổ sự hời hợt của chính mình. Tức là, người quản lý vẫn cần coi trọng các
mục tiêu, nhiệm vụ tổ chức đưa ra nhưng cần có những khoảng thời gian giãn ra
hoặc bước hẳn ra khỏi công việc để có thể cân nhắc các vấn đề cẩn trọng hơn.
Khó khăn của quá trình hoạch định
Henry Mintzberg cho rằng khó khăn trong quá trình hoạch định là biến thể
của hội chứng hời hợt. Nguyên nhân của những khó khăn trong quá trình hoạch
định chiến lược là do:
Khối lượng công viêc lớn, người quản lý phải chịu trách nhiệm về hoat
động của tổ chức mình trong điều kiện nhiều cản trở ví dụ: tiếp khách, đình
công, biến đông tiền tệ, khách hàng phàn nàn,...
Người quản lý phải liên tuc cập nhật thông tin về các cản trở do đó quỹ
thời gian tiếp tục bị thu hẹp.
Đây sẽ là một vòng luẩn quẩn không lối thoát. Nếu người quản lý không thể
điều hòa thì sẽ không thể thoát khỏi bế tắc trong hoạch định và căn bệnh hời hợt.
Đề xuất phổ biến được đưa ra người quản lý hoạch định chiến lươc và tuân
thủ theo hệ thống đã đề ra đó. Tuy nhiên, giải pháp này lại không phát huy được
hiệu quả trong hoạt động thực tiễn. Nó không thể hoat động trơn tru, càng không
cho phép chiến lược phát triển.
Theo lý thuyết, quá trình hoạch định chiến lược hoạt động theo quy trình từ
trong ra ngoài theo sơ đồ:
Hành vi của người khác
Trên thực tế, Henry Mintzberg nghiên cứu và nhận thấy các chiến lược có thể
được thi hành mà không cần công thức hóa. Tư duy và hành động tác động qua lại
lẫn nhau. Do đó, người quản lý không thể bó hẹp mình trong một mô hình chiến
7
- lươc nào. Họ phải chủ đông, linh hoạt, nhạy bén trong quá trình hoạch định chiến
lược của chính mình.
Khó khăn trong quá trình phân tích
Sở dĩ nhà quản lý gặp phải khó khăn trong quá trình phân tích là do tổ chức
đồng thời yêu cầu quản lý vừa phải phân chia công việc, mục tiêu, chương trình,...
thành phân đoạn nhỏ để triển khai; vừa phải tổng hợp các chi tiết nhỏ để đánh giá
được mức độ hoàn thành, tình trạng của tổ chức. Nói cách khác, người quản lí
phải phân tích làm sao để có thể sử dụng phân tích làm nguyên liệu cho quá trình
tổng hợp.
Henry đưa ra nhận định về một số giải pháp ứng phó như sau:
Với giải pháp chia nhỏ: ông cho rằng chia nhỏ là giải pháp cần thiết nhưng
khi tổng hơp chúng lại thì không dễ dàng. Các chi tiết không ăn khớp, thống nhất
với nhau khi tổng hợp dữ liêu.
Với giải pháp tạo ra tổng thể: tồn tại lớn nhất của giải pháp chính là người
quản lý không nắm được chi tiết của hệ thống.
Tạo ra tổng thể từ những chi tiết nhỏ nhặt: là giải pháp khả thi, khắc phục
được nhược điểm của hai giải pháp trên. Một số lưu ý đối với người quản lý khi
thực hiện giải pháp này như sau: người quản lý kiêm nhiệm nhiều tổ chức không
nên cố tìm ra những điểm chung giữa các tổ chức để quản lý, không được sa đọa
vào những vấn đề quá vụn vặt mà quên đi cái tổng thể.
2.1.1.2 Khó khăn về thông tin
Khó khăn về thông tin gồm 3 nhóm nhỏ hơn là: tình trạng lúng túng trong liên
lạc, tình thế khó xử khi giao nhiệm vụ cho nhân viên và khó khăn trong việc đo
lường.
Tình trạng lúng túng trong liên lạc
Ở đây, tác gỉa muốn đề cập đề cập đến nguy cơ không được thông tin kịp
thời, không giữ được các mối liên lạc, giao tiếp của nhà quản lý. Nguy cơ này có
thể xuất hiện do trong “mê cung” hoạt động phân tích, nhà quản lý bị sa vào những
thứ vụn vặt mà quên đi tổng thể. Nó cũng có thể xuất hiện do bản chất của việc
thăng chức từ một nhân viên lên quản lý. Khi một nhân viên được chuyển lên làm
8
- quản lý có nghĩa là họ rời bỏ môi trường làm việc chuyên gia để đến với môi
trường trừu tượng của những người làm giám sát. Tức là, họ phải xa rời những
thứ mà họ quản lý và tất nhiên hiểu biết về vấn đề đó cũng giảm đi.
Henry Mintzberg cho ràng nhà quản lý phải “ học cách sống chung với sự ngu
dốt của chính mình” và phải học cách “quản lý thông qua kiểm soát từ xa”. Gợi ý
mà ông đưa ra như sau:
Thứ nhất là cần thu hẹp khoảng cách giũa các tầng quản lý. Nói cách khác
là loại bỏ các tầng quản lý trung gian với điều kiện nó không gây ra quá nhiều áp
lực với các nhà quản lý trung gian sau khi tái cơ cấu.
Thứ hai là đưa các nhà quản lý xuống cơ sở, tăng cường thực địa.
Thứ ba là khuyến khích những người trực tiếp vận hành công việc tham gia
cùng cấp trên.
Tình thế khó xử khi giao nhiệm vụ cho nhân viên
Mặc dù nhà quản lý gặp khó khăn trong nắm bắt những thông tin chuyên
ngành, cụ thể nhưng họ lại là người được cung cấp những thông tin phổ quát nhất
của tổ chức. Họ biết nhiều thông tin quan trọng (mang tính cá nhân, thông qua
truyền miệng và thường là thông tin mật) hơn những nhân viên nhưng họ phải làm
sao giao công việc cho nhân viên một cách đúng đắn. Hậu quả là, hoặc là người
quản lý quá tải công việc vì phải phổ biến thông tin theo kênh truyền miêng, hoặc
là họ sẽ chán nản mệt mỏi vì nhiệm vụ họ giao phó không được hoàn thành chính
xác. Phải nói thêm rằng, hậu quả thứ hai sẽ làm cho căn bệnh hời hợt của nhà
quản lý thêm trầm trọng.
Giải pháp mà tác giả đề xuất là chia sẻ thông tin mình được biết cho thuộc
cấp thường xuyên, đầy đủ, tường tận. Như vậy, ít nhất người quản lí sẽ không
còn đau đầu với việc phổ biến thông tin mỗi khi giao phó công việc và mức độ
hoàn thành công việc của cáp dưới cũng gần với kì vong của người quản lí hơn.
Khó khăn trong việc đo lường
Đo lường đươc cho rằng có thể giúp đỡ cho hoạt động quản lý nhưng chính
đo lường cũng có những vấn đề hóc búa. Dữ liêu thu thập được từ quá trình đo
lường chỉ cung cấp dữ liệu cho việc mô tả mà không giúp gì cho giải thích hiện
9
- tượng. Chúng chung chung, không đủ chi tiết để các nhà quản lý nắm bắt được hệ
thống của mình. Các thủ tục hành chính khiến chúng khi đến được tay quản lý đã
muộn, không còn nhiều giá trị. Hoặc cũng có thể, vì nhiều lí do khác nhau, đo
lường cho ra những con số không trung thực. Trong các trường nêu trên, chắc chắc
đo lường sẽ không thể trợ giúp gì nhiều cho quá trình quản lí.
Để ứng phó với khó khăn này, tác giả cho rằng người quản lí cần kết hợp cả
kết quả đo lường với những gì mình trực tiếp kiểm nghiệm. Cân bằng và kết hợp
hai nguồn tin này thì hoat động quản lý sẽ trở nên dễ dàng hơn.
2.1.1.3 Khó khăn về con người
Khó khăn về con người theo Henry Mintzberg gồm có: rắc rối của trật tự, áp
lực từ sự kiểm soát và nguy cơ từ sự tự tin.
Rắc rối của trật tự
Trật tự trong tổ chức thật sự là một vấn đề phức tạp. Khi người quản lý
đóng vai trò là người tạo ra trật tự, môt mâu thuẫn xuất hiện. Đó là, tổ chức cần
sự ổn định nên người quản lý phải tạo ra trật tự nhưng môi trường thì luôn biến
đổi, họ tiếp nhận biến đổi đó và phải phá vỡ những trật tự cũ để tổ chức có thể
thích ứng. Ngay việc thiết lập trât tự như thế nào cũng đã là một bài toán khó bởi
quá nhiều nguyên tắc thì công việc sẽ trở nên cứng nhắc, biệt lập còn trật tự lỏng
lẻo thì không có nhiều ý nghĩa. Người quản lý cũng có thể trở thành người bị áp
đặt trât tự tức là mỗi biểu hiện, chỉ thị của họ đưa ra đều bị nhân viên gán cho
một dung ý nào đó. Và nhân viên sẽ thi hành trong khuôn khổ, chuẩn mực của dung
ý đó.
Gợi ý mà Henry Mintzberg đưa ra là cân bằng giữa việc tao ra trật tự và phá
vỡ trật tự. Đây là một quá trình liên tục, giống như Grove đã nói là “để mặc sự
hỗn loạn thống tri rồi thống trị trong hỗn loạn”.
Áp lực từ sự kiểm soát
Đây là một hệ quả từ rắc rối của trật tự. Trong một tổ chức, quản lý được
chia thành cấp bậc quyền hạn. Các quản lí cấp dưới phải chịu đựng áp lực giữa
một bên là cấp trên kì vọng mình sẽ làm việc trong môi trường ổn định, có kiểm
soát , một bên là sức ép từ khách hàng, cộng đồng, nhân viên,.. Trong khi quản lí
10
- cấp cơ sở chỉ bị ảnh hưởng bởi rắc rối của trật tự thì áp lực của quản lý cấp cơ
sở thậm chí còn cao hơn nhiều.
Để điều hòa tình trạng này, tác giả cuốn “Nghề quản lý” đưa ra gợi ý như
sau:
Đối với nhà quản lý cấp cao: cần biết nhận trách nhiệm về mình thay vì
đùn đẩy trách nhiệm xuống các quản lí cấp dưới..
Đối với quản lý tầng thấp: cân nhắc “phớt lờ” mệnh lệnh của cấp trên và
khuyến nghị sự thay đổi lên cấp trên.
Mối nguy hại từ sự tự tin
Tự tin là thật sự cần thiết với nhà quản lý nhưng nhà quản lý có thể vươt quá
giới hạn của sự tự tin mà trở thành tự mãn. Hậu quả là, họ bỏ qua ý kiến đóng góp
của moi người, tự tách biệt bản thân và đề cao giá trị của mình thái quá.
Để ứng phó được vói mối nguy hại này, ngoài sự cố vấn trung thực của
những đồng nghiệp, bản thân người quản lý phải rèn luyện được đức tính khiêm
nhường.
2.1.1.4 Khó khăn về hành động
Henry Mintzberg cho ràng khó khăn về hành động bao gồm: quyết đoán trong
hành động không dễ dàng và khó khăn của sự thay đổi.
Quyết đoán trong hành động không dễ dàng.
Nhà quản lý cần sự quyết đoán. Một nhà quản lý luôn do dư khi hành động
khiên cho mọi việc bị đình trệ, tổ chức hoạt động khó khăn. Nhưng cần quyết
đoán như thế nào? Quyết đoán khi mọi thứ còn mơ hồ có thể biến nhà quản lý trở
thành ngao mạn, tự mãn. Họ đưa ra quyết định khi họ đang xa rời vấn đề cần xem
xét. Quyết đóan khi mọi thứ chỉ đang dần được hé mở theo một chiều hướng khó
mà dự đoán trước đươc biên người quản lý thành kẻ hấp tấp, vội vàng. Vì vậy,
quản lý cần đặt ra giới hạn cho sự quyết đoán.
Henry Mintzberg đồng tình với quan điểm của Charles Lindbom rằng vấn đề
nên được chia thành những quá trình nhỏ để lần lượt giải quyết, tuy rằng người
sử dung phương pháp này “ không giống một nhân vât anh hùng” nhưng đó “lại là
11
- một người khôn ngoan, có năng lực giải quyết vấn đề với thế giới mà anh ta đủ
sáng suốt để biết nó quá lớn so với mình”.
Khó khăn của sự thay đổi
Thay đổi là quy luật khách quan, tất yếu. Nhưng làm thế nào để quản lý sự
thay đổi khi tổ chức đòi hỏi phải duy trì sự ổn định? Khó khăn của người quản ý
xuất hiện do họ vừa phải không ngừng biến đổi hành vi từng chút một sao cho phù
hợp với môi trường luôn biến động, vừa phải tìm sự ổn định, cố giữa biên độ giao
động ở mức thấp nhất trong môi trường biến đổi cho tổ chức.
Lời gợi ý tác giả nêu ra là các nhà quản lý phải tìm ra sự cân bằng hợp lý. Họ
có thể “tạo ra môt môi trường ổn định, bèn vững trong ngắn hạn nhằm đảm bảo
hiệu quả hoạt động và môi trường linh hoat trong dài hạn để tư do thoát khỏi sự
cam kết”.
2.1.1.5 Những khó khăn chung
Tất cả những vấn đề hóc búa nêu trên không xảy ra tuần tự mà đan xen vào
nhau. Nhà quản lý buộc phải chấp nhận chúng sẽ tồn tại mãi mãi và không có giải
pháp triệt để nào có thể giải quyết được chúng. Họ sẽ phải đối mặt, tương tác và
lần lươt giải quyết những khó khăn đó.
2.1.2 Đánh giá ưu, nhươc điểm của quan niệm về những khó khăn
trong quản lý của Henry Mintzberg
2.1.2.1 Ưu điểm
Henry Mintzberg không nhìn nhận quản lý dưới hình thái của môt lý luận hay
học thuyết trừu tượng. Ông căn cứ vào thực tế để đưa ra những vấn đề. Do đó, hệ
thống khó khăn người quản lý phải đối mặt được ông liệt kê đa dạng và gần với
thực tế. Ông không chỉ phát hiện những vấn đề ở bề nổi như: sự thiếu thông tin
của nhà quản lý, hoạch định khó khăn hay phát hiện ra những vấn đề về tâm lí
như nghịch lí kiểm soát trong hoạt động quản lý, mối nguy hại từ sự tự tin. Ông
thậm chí còn tìm ra mối liên hệ giữa những khó khăn với nhau. Chẳng hạn, những
khó khăn trong quá trình hoạch định là biến thể của sự hời hơt hay những rắc rối
về trât tự của tổ chức sẽ kéo theo áp lực kiểm soát.
12
- Môt ưu điểm khác rất đáng hoan nghênh trong tư tưởng của Henry Mintzberg
là ông đã đưa ra gơi ý để các nhà quản lý điều hòa được các khó khăn. Vì chỉ là
những gợi ý, nên chúng có thể hữu ích với nhiều đối tượng ( không riêng những
người làm quản lý) mà vẫn dành ra khoảng trống đủ để họ sử dụng các gợi ý một
cách sáng tao. Chẳng hạn, để giải quyết những áp lực của sự kiểm soát, Henry
Mintzberg đề xuất người quản lý cấp dưới “cân nhắc “phớt lờ” mệnh lệnh của
cấp trên”. Nhưng cái sự phớt lờ ấy như thế nào? Là từ chối tham gia một cuộc
họp để có thời gian giải quyết vấn đề khẩn đang xảy ra ở cơ sở hoặc thay đổi
chiến lược tấn công thi trường khi chính sách của Nhà nước can thiệp làm cho môi
trường bị thay đổi? Điều ấy là tùy nhà quản lý linh động.
2.1.2.2 Nhược điểm
Việc chỉ ra những khó khăn trong hoat động quản lý của Henry Mintzberg
cũng có một số hạn chế.
Trước hết, việc trình bày những vấn đề có quan hệ song trùng với nhau một
cách riêng rẽ giúp người đọc dễ dàng nhận diện từng vấn đề nhưng khó khăn
trong nhận diện tổng thể một vấn đề hóc búa cực lớn.
Bên cạnh đó, không phải tất cả mọi gợi ý đều có thể ứng dụng được. Có vấn
đề, gợi ý đưa ra mơ hồ gây khó khăn cho viêc áp dụng. Ví dụ, trong phần khó khăn
về thông tin liên lạc, đối với vấn đề “tình trạng khó xử khi giao nhiệm vụ cho
nhân viên”, tác giả “Nghề quản lý” có gợi ý là người quản lý hãy chia sẻ thông tin
mình được biết cho thuộc cấp thường xuyên, đầy đủ, tường tận. Việc triển khai
gợi ý này lại làm phát sinh một vấn đề mới: thông tin mật có thể rơi vào tay kẻ
xấu. Nhưng vấn đề này đã không tiếp tục được bàn thêm. Gợi ý chỉ dừng lại ở
chỗ nếu chia sẻ thông tin tốt “thì khi cần phải phân công công việc, chí ít môt nửa
vấn đề đã được giải quyết”. Giả sử, một nhà quản lý công ty may mặc để tiết
kiệm thời gian giải thích, định hướng kế hoạch làm việc cho nhân viên thị trường
trong năm tiếp theo, ông ta đã cho nhân viên thị trường biết xu hướng thời trang mà
công ty sẽ lăng xê, đối tượng khách hàng hướng đến, và khu vực thị trường mà
doanh nghiệp dự định tiếp cận. Mục đích của nhà quản lý trong trường hơp này là
khoanh vùng khu vực, đối tượng nhân viên cần tiếp cận, khảo sát, cung cấp dữ
13
- liệu phục vụ hoạt đông khảo sát. Nhưng trong trường hơp, nhân viên này bán
thông tin cho đối thủ thì doanh nghiệp sẽ thua lỗ, thất thế trong cạnh tranh hoặc
phải thay đổi kế hoạch đã đề sẵn. Như vậy, lời gợi ý của Mintzberg mới chỉ hữu
ích một nửa, nửa sau của vấn đề vẫn còn để ngỏ.
2.2 Quản lý hiệu quả
2.2.1 Nôi dung quản lý hiệu quả theo quan điểm của Henry Mintzberg
Trong phần nội dung lớn thứ 2 này của tác phẩm, tác giả làm rõ các vấn đề
sau:
Nhà quản lý không hoàn hảo
Nguyên nhân quản lý thất bại
Các yếu tố cần cho quản lý hiệu quả
Vấn đề nhân lưc quản lý: các hoạt động liên quan đến nhân lực quản lý bao
gồm tuyển chọn quản lý, đánh giá hiêu quả quản lý và phát triển quản lý.
Quản lý tư nhiên:
2.2.1.1 Nhà quản lý không hoàn hảo
Nhà quản lý cũng là con người. Mà con người thì không một ai là hoàn hảo.
Vì vậy, không có gì ngạc nhiên nếu những nhà quản lý xuất sắc cũng có khuyết
điểm.
2.2.1.2 Nguyên nhân quản lý thất bại
Thất bai do cá nhân
Tiếp cận từ cá nhân, quản lý thất bại là do:
Bản thân nhà quản lý tự chuốc lấy: họ lựa chọn công việc họ không hứng
thú hoặc không đủ năng lực để gánh lấy. Hoặc là, họ sa đọa vào những vấn đề
như sát nhập, đa dạ hóa, tái cơ cấu, tinh giản quy mô,.. mà không mấy mặn mà
giải quyết chuyện nội bộ công ty.
Nhà quản lý mất cân bằng trong hoat động thưc tiễn. Chẳng hạn, với vấn
đề hóc buá là giữa một bên là tổ chức cần sự ổn định, trật tự với một bên là môi
trường không ngừng biến đổi, nhà quản lý lúng túng không biết nên thay đổi ít hay
nhiều.
Thất bại do công việc:
14
- Ngay cả khi chúng ta có nhà quản lý giỏi, quản lý vẫn có thể thất bại do:
Công việc là những thứ bất khả thi
Công việc quản lý phi tự nhiên
Công việc quan lý chịu sư chi phối từ nhiều hướng với những đòi hỏi khác
nhau...
Thất bại do sự phù hợp
Thất bai cũng có thể xảy ra khi công việc được giao không phú hợp với nhà
quản lý. Có thể đưa ra nguyên nhân của sự không phú hợp như sau:
Quan niệm sai lầm rằng bất cứ nhà quản lý nào đươc đào tạo tốt đều có
thể quản lý moi thứ. Nhưng thực tế thì không như vậy ví dụ như các cựu quân
nhân không điều hành tốt một hê thống đai học được!
Kinh nghiệm tích lũy trước khi người quản lý được đề bạt lên vị trí quản lý
chưa đủ.
Nhà quản lý thiếu thông tin liên lạc trong tổ chức dẫn đến hiểu biết về vấn
đề quản lý của họ ngày càng hạn hẹp.
Điều kiên thay đổi cũng khiến sự phù hơp của nhà quản lý thay đổi. Ví dụ,
khi tổ chức rơi vào khủng hoảng, một nhà quản lý chỉ giỏi quản lý các tổ chức
đang vận hành ổn định, trơn tru sẽ không còn phù hơp.
Thất bại do thành công
Ở đây tác giả chỉ ra: khi một tổ chức phát triển quá nhanh, mạnh so với ban
đầu hoặc tâm lý kiêu căng, tự mãn trong người lãnh đạo đã gặt hái được thành
công có thể trở thành nguyên nhân của sự thất bại.
2.2.1.3 Những năng lực, phẩm chất cần cho quản lý hiệu quả
Những năng lực, phẩm chất cần cho quản lý hiệu quả được tác giả mô hình
thành hệ thống các “sợi chỉ” có dang sơ đồ như sau:
15
- Sơ đồ đánh giá hiệu quả công việc quản lý trong bối cảnh cụ thể
Điểm khác biệt của hệ thống các “sợi chỉ” với một danh sách các phẩm chất
là:
Thứ nhất, chúng bắt nguồn từ thực tiễn công việc quản lý hơn là từ bản
chất con người thực hiên công việc đó.
Thứ hai, dạng sơ đồ giúp các sợi chỉ bộ lộ mối quan hệ giữa chúng với
nhau. Chẳng hạn, năng lực suy xét ở phía trên, năng lực tiên phong nằm phía dưới
tạo ra bộ khung bao chứa các hoạt động phân tích, từng trải, hợp tác.
Khi tiến hành thảo luận về các sợi chỉ, cân xem chúng là các chỉ dẫn đánh giá
hiệu quả quản lý và xem xét đến mối quan hệ giữa các sợi chỉ.
Sợi chỉ nhiệt huyết
Nhiệt huyết là phẩm chất mang tính cá nhân rất cần thiết đối với một nhà
quản lý. Nó giúp nhà quản lý ứng phó được với 2 khó khăn trong số những vấn đề
hóc búa đã được đề cập ở chương 5 là tình trạng lúng túng trong liên lạc và khó
khăn khi thay đổi.
Sợi chỉ suy xét
Nhà quản lý cần biết suy xét. Suy xét “ thắc mắc, dò xét, phân tích, tổng hợp,
kết nối để cân nhắc cẩn trọng và bền bỉ ý nghĩa (thật sự) của một kinh nghiệm
nghiệm đối với bản thân” 1 suy xét giúp nhà quản lý nhìn thấu gốc rễ của vấn đề,
vượt ra ngoài những nhận thức thông thường. Để có được khả năng suy xét, nhà
quản lý cần sự khiêm tốn.
1 Wood Daudelin, MW. Học hỏi từ kinh nghiệm thông qua sự phản chiếu, 1996.
16
- Sợi chỉ phân tích
Phân tích đem lại hiểu biết về trật tự các vấn đề trong tổ chức cho nhà quản
lý. Tuy nhiên trong quá trình phân tích, người quản lý cần linh hoat để tránh tình
trạng chia vấn đề vụ vặt tự đẩy mình vào mê cung phân tích.
Sợi chỉ từng trải
Henry Mintzberg cho rằng từng trải là luôn vượt qua những ranh rới ngăn
cách trong thế giới của họ và ngăn cách thế giới của ho với người khác, thâm nhập
vào thế giới của người khác (bao gồm các nền văn hoá, các tổ chức khác, các
phòng ban trong tổ chức của mình,...), vượt lên tầm tư duy của những người khác
để thấu hiểu sâu sắc thế giới của riêng mình. Từng trải là công cụ giúp nhà quản
lý trong vấn đề hóc búa “quyết đoán không dễ dàng” ít nhất xác suất quyết đoán
đúng thời điểm sẽ cao hơn những người quản lý không từng trải.
Sơi chỉ tiên phong
Người quản lý cần là người tiên phong. Nghĩa là, họ phát động hành động
thay vì chỉ phản ứng với những gì đang diễn ra, đưa ra giải pháp để phá bỏ
chướng ngại vật, nhận thức được mình là người kiểm soát được tình hình. Họ là
chủ thể của thay đổi, không phải đối tượng của thay đổi.
Tiên phong cũng tham gia giúp đỡ nhà quản lý ứng phó với sự nhập nhằng
của hành động .Một lưu ý khi phát triển tinh thần tiên phong đó là các nhà quản ý
cấp cao cần tạo điều kiện cho những người xung quanh phát huy được năng lực
này.
Sợi chỉ tổng hơp
Sơi chỉ tổng hợp là nhân tố quan trọng nhất. Henry Mintzberg đồng ý với
quan điểm của Follett “Nhân tố quan trọng nhất là khả năng thâu tóm toàn bộ tình
hình. Từ mớ hỗn độn những sự kiện thưc tế, kinh nghiệm, mong muốn, mục tiêu,
nhà lãnh đao cần phải tìm ra sợi chỉ xuyên suốt. Anh ta phải thấy được toàn cục”.
Khi áp dụng sơi chỉ tổng hợp cần lưu ý rằng nhà quản lý phải có bộ óc có
khả năng tổng hợp nhưng việc phát triển trí tuệ tập thể cũng vô cùng quan trọng.
Tóm lại, trong phần “Những năng lực, phẩm chất cần cho quản lý hiệu quả”,
tuy tất cả các năng lực đều rất hữu ích với công việc của nhà quản lý nhưng
17
- chúng chỉ phát huy tác dụng khi được áp dụng kết hợp lẫn nhau. Nhà quản lí cần
đảm bảo nguyên tắc này khi áp dụng chúng vào trong thực tiễn.
2.2.1.4 Về nhân lực quản lý
Trong bất kì tổ chức nào, nhân lực cũng đóng vai trò quan trọng. Đặc biệt, khi
quản lý là người dẫn dắt tổ chức thực hiện các mục tiêu thì vấn đề tuyển dung,
đánh giá và phát triển nhân lực quản lý càng nên coi trọng.
Tiếp cận vấn đề này, Henry Mintzberg tiếp cận theo các khía cạnh: tuyển
chọn nhà quản lý làm việc hiệu quả, đánh giá hiệu quả quản lý và phát triển các
nhà quản ý một cách hiệu quả.
Tuyển chọn nhà quản làm việc hiệu quả
Ở đây, Henry Mintzberg chỉ tập trung nêu lên những ý kiến riêng của ông
xoay xung quanh việc tuyển chọn nhân lực quản lý.
Thứ nhất, tuyển chon trên cơ sở cả khuyết điểm và ưu điểm của họ. Ý kiến
này thống nhất với quan điểm “nhà quản lý không hoàn hảo”. Việc chăm chăm chỉ
tin vào những năng lực (hoặc những năng lưc đơn lẻ) sẽ làm cho việc tuyển chọn
trở nên mù quáng.
Ông gợi ý về việc các tổ chức để cho nhân viên đánh giá các ứng viên cho tổ
chức vì chính họ là những người bên trong tổ chức, trực tiếp làm viêc cùng người
quản lý chứ không phải những thành viên của hội đồng quản trị chỉ tiếp xúc với
người quản lý trong quá trình tuyển chọn. Nhươc điểm của phương pháp này là
đánh giá mang tính chủ quan. Đổi lại, nhà quản lý được tuyển chọn sẽ đáp ứng
được yêu cầu của tổ chức nhiều hơn. Tất nhiên, ông không kêu gọi tất cả các tổ
chức thay đổi quy trình, ông chỉ gợi ý họ hãy để cho nhân viên được tham gia vào
quá trình tuyển dụng.
Bàn luận về xu hướng tuyển dụng người ngoài tổ chức, Mintzberg cho rằng
điểm yếu lớn nhất chính là người được tuyển dụng không có hiểu biết về tổ chức
và lúng túng trong quản lý. Tuy nhiên, nếu đối tượng được tham gia tuyển chọn
từng là nhân viên của tổ chức thì vệc trở thành quản lý tổ chức không hẳn là
không khả thi. Ví dụ, Steve Jobs từng bị sa thải khỏi chính công ty mà ông gây
dựng lên. Sau này, ông quay trở lại và thay đổi cả công ty.
18
- Đánh giá hiệu quả quản lý
Henry Mintzberg cho rằng, việc đánh giá hiệu quả quản lý phải tiến hành
trong điều kiện cụ thể. Ông phát triển mệnh đề này thành 8 mệnh đề nhỏ hơn là:
(1) Các nhà quản lý không làm việc hiệu quả, chính sự ghép đôi hợp lý
mới mang lại hiệu quả.
(2) Không có nhà quản lý hiệu quả nói chung
(3) Không có nhà quản lý chuyên nghiệp một người có thể quản lý bất
cứ thứ gì trên đời
(4) Để đánh giá hiệu quả của quản lý, phải đánh giá cả hiệu quả của tổ
chức
(5) Nhà quản lý chỉ được coi là hiệu quả trong phạm vi những gì anh ta
làm được để giúp đỡ tổ chức của mình vận hành hiệu quả hơn
(6) Hiệu quả quản lý luôn mang tính tương đối, không chỉ do hoàn cảnh
mà nhà quản lý tiếp quản công việc mà còn so với kết quả công việc trong trường
hợp người đảm nhiệm chức vụ là những người khác.
(7) Hiệu quả quản lý còn phải cần được đánh giá trên phương diện
những tác đông sâu rộng hơn nữa, vượt ra ngoài phạm vi của bộ phận hay thậm
chí là phạm vi của tổ chức.
(8) Hiệu quả quản lý phải được đánh giá chứ không phải đo lường.
Tóm lại, thông điệp quan trọng mà tác gia muốn truyền tải trong mục này là
để đánh giá hiệu quả quản lý, cần nhất vẫn là một trí tuệ biết suy xét sâu sắc.
Những thứ có thể dễ dàng đo lường chỉ là những mảnh ghép đơn giản. Phần còn
lại của quá trình đánh giá, người quản lí phải sử dung óc suy xét của mình.
Phát triển các nhà quản lý một cách hiệu quả
Henry Mintzberg đã cùng các đồng nghiệp phác thảo để đưa ra 4 sáng kiến cơ
sở cho hoat động phát triển nhân lực quản lý như sau:
(1) Các nhà quản lý, không kể các nhà lãnh đạo, không thể tạo nên thông
qua một lớp học
19
- (2) Kỹ năng quản lý được học hỏi ngay trong quá trình làm việc, đươc
nâng cao thông qua những kinh nghiệm cũng như thử thách. Không ai được thực
hành phẫu thuật hay kế toán mà không trải qua các lớp đào tạo trước đó.
(3) Các chương trình phát triển được thiết lập với mục đích giúp các nhà
quản lý rút ra ý nghĩa của những kinh nghiệm mình chắt lọc được, bằng cách tự
suy ngẫm và trao đổi với đồng nghiệp.
(4) Vấn đề cốt yếu của quá trình phát triển này là những điều nhà quản
lý học hỏi được phải áp dụng vào chính tổ chức của họ.
(5) Toàn bộ quá trình này cần phải được tổ chức phù hợp với bản chất
công việc quản lý giả dụ như tổ chức theo các chức năng của quản lý.
Những sáng kiến trên đây của Mintzberg và đồng nghiệp của mình đề xuất
suy cho cùng là để kêu gọi các nhà quản lý tự chịu trách nhiệm lấy trong việc phát
triển bản thân. Bởi lẽ, không ai có thể dạy các kĩ năng quản lý. Các nhà quản lý
chỉ có thể chủ động học hỏi thông qua nỗ lực của cá nhân mình.
2.2.1.5 Quản lý tự nhiên
Trong phần này, tác giả đề cập đến ba nội dung chính là:
Thứ nhất, quản lý là hoạt động tự nhiên. Quản lý là một hoạt động rất đơn
giản nhằm nhóm họp con người và các nguồn lực lại với nhau để sản xuất ra hàng
hóa, dịch vụ.
Thứ hai, vì quản lý là một hoạt động tự nhiên nên người quản lý cần phải
quản lý một cách tự nhiên. Người quản lý có thể “không cần phải quá tuyêt vời”
nhưng “cần luôn vững vàng tinh thần và có đầu óc sáng suốt”
Để có thể tự nhiên hóa quá trình quản lý, chúng ta cần:
Dừng việc xây dựng các tỏ chức bị lệ thuộc vào kiểu lãnh đạo anh hùng
tức là dựa dẫm vào một nhân vật xuất chúng. Hậu quả của việc làm này chính là
thổi phồng sự lãnh đạo, hạ thấp giá trị những người xung quanh và làm mất đi
thiên hướng hợp tác cùng nhau trong cộng đồng.
Giảm bớt tính chuyên quyền trong tổ chức.
Tóm lại, khi xem quản lý là một quá trình tự nhiên, Henry Mintzberg mong
đợi chúng ta xem quản lý là những gì vô cùng đơn giản, tự nhiên và lành mạnh. Từ
20
nguon tai.lieu . vn
