Xem mẫu
- Nhóm 2-kinh doanh quốc tế đại cương 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC.
I.Khái niệm và lý do thành lập liên minh chiến lược:
1. Khái niệm:
Liên minh chiến lược là sự thỏa thuận hợp
tác giữa các nhà cạnh tranh thực tế hoặc tiềm
năng.Hình thái của liên minh chiến lược được
sử dụng gần với sự chấp nhận thỏa thuận rộng
rãi của các hãng, bao gồm sực thảo thuận giữ cổ
phần chéo, các thảo thuận cấp giấy phép, các
liên doanh chính thức, các thỏa thuận hợp tác
phi chính thức.Động lực ra nhập vào các liên
minh chiến lược của các hãng là khác nhau,
như trong liên minh Ford và Mazda, khi liên
minh giúp Ford và Mazda gia nhập vào thih
trường của nhau, có thể thấy liên minh chiến
lược chưa thật sự tham gia vào phương thức. Trong nhiều khía cạnh, phương
thức gia nhập về cấp giấy phép, cấp quyền kinh doanh,liên doanh là các liên minh
chiến lược.Mặc dù vậy, các liên minh chiến lược có khuynh hướng bao gồm
nhiều hơn đường vào thị trường.Như trong liên minh giữa Ford và Mazda có thể
bao gồm sự chia sẻ kinh phí về phát triển sản phẩm mới, các kỹ năng và công
nghệ.
Các liên minh chiến lược có những lợi thế và những nhược điểm, hãng cần
xác định điều này một cách cẩn thận trước khi quyết định liệu có liên minh với
một nhà cạnh tranh tiềm năng hoặc thực tế khác không.Các hãng có thể giảm rủi
ro thông qua thiết lập cấu trúc liên minh chiến lược của họ, và tạo ra lợi ích cho
cả hai phía. Tuy nhiên rủi ro sẽ tăng lên khi sự mất mát của hãng lớn hơn những
gì mà họ thu được từ liên minh.
Liên minh chiến lược hoạt động trong tầm các liên doanh chính thức, đối với
các thỏa thuận hợp đồng ngắn hạn trong đó hai hãng thỏa thuận hợp tác trong một
nhiệm vụ đặc thù (ví dụ phát triển sản phẩm mới).Hiện nay sự phối hợp giữa các
nhà cạnh tranh là khá phổ biến: những năm 80 có sự bùng nổ số lượng các liên
minh chiến lược. Sau đây là một số ví dụ liên minh chiến lược:
. Thỏa thuận giữa Boeing và Consortium của các hãng Nhật Bản sản xuất máy
bay thương mại 767.
. Liên minh giữa General Electric và Snecma của Pháp sản xuất các động cơ
máy bay thương mại phản lực thấp.
. Thỏa thuận giữa Siemens và Philips phát triển công nghệ bán dẫn mới.
- Nhóm 2-kinh doanh quốc tế đại cương 2
. Thỏa thuận giữa ICL,hãng máy tính của Anh và Fujitsu của Nhật để phát
triển thế hệ cáp các máy tính mạng cơ bản mới cạnh tranh với các sản phẩm của
IBM.
. Liên minh giữa Easman Kodak và Canon của Nhật trong đó Canon sản xuất
dây chuyền các máy photocopy cỡ trung bình để bán với tên là Kodak.
2 .Các lý do thành lập liên minh chiến lược:
Dưới đây là sáu lý do để doanh nghiệp tính đến việc thành lập liên minh chiến
lược:
. Bạn có thể đưa ra cho khách hàng nhiều sản phẩm,dịch vụ hơn.Việc này sẽ
cho phép bạn giảm được thời gian và tiền bạc cho việc phát triển sản phẩm,dịch
vụ mới.
. Số lượng người bán hàng sẽ tăng lên, vì bạn kết hợp cùng với những người
bán hàng của các doanh nghiệp khác. Bạn sẽ không phải mất thêm thời gian và
tiền bạc cho việc tuyển dụng lao động mới.
. Hiệu quả quảng cáo và marketing sẽ tăng lên. Khi bạn thành lập một liên
minh chiến lược với các doanh nghiệp khác, các bên tham gia sẽ chia sẻ chi phí
quảng cáo và marketing, nên chi phí chung cho quảng cáo, marketing cho sản
phẩm,dịch vụ của bạn sẽ tăng lên, tức là hiệu quả cũng sẽ tăng lên.
. Doanh nghiệp bạn sẽ có được số lao động
có tay nghề cao nhiều hơn để tham gia vào mỗi
kế hoạch.Ngoài ra, bạn sẽ nắm bắt được kinh
nghiệm của những doanh nghiệp khác trong liên
minh chiến lược.
. Bạn có thể vượt lên trên các đối thủ cạnh
tranh nhờ bán được hàng cho số đối tượng khách
hàng lớn hơn.Bạn cũng sẽ tăng được tổng số
lượng khách hàng hiện tại mua sản phẩm,dịch
vụ của bạn.
. Bạn sẽ tạo thêm danh tiếng cho doanh
nghiệp.Bạn sẽ tạo thêm được lòng tin đối với
khách hàng, do vậy có khả năng thu hút được
nhiều khách hàng tiềm năng hơn.
II.Lợi thế của liên minh chiến lược:
Hãng liên minh với các nhà cạnh tranh vì những mục tiêu chiến lược khác
nhau.Thứ nhất, liên minh chiến lược có khả năng ra nhập vào thị trường nước
ngoài.Ví dụ, ban đầu Motorola thấy khó khăn thu được lợi ích đối vói thị trường
mạng điện thoại Nhật Bản. Trong những năm 80, hãng phàn nàn nhiều về các trở
ngại thương mại chính thức cũng như không chính thức của Nhật Bản.Điểm
chuyển đổi cho Motorola là từ năm 1987 khi họ liên minh với Toshiba sản xuất
mạch bán dẫn. Với vị trí một thành viên, Toshiba giúp đỡ Motorola tiếp thị, một
- Nhóm 2-kinh doanh quốc tế đại cương 3
số nhà quản lý giỏi của Toshiba giúp cho Motorola đảm bảo chính trị để ra nhập
vào thị trường Nhật Bản và có tần số sóng cho hệ thống mobile của họ.Motorola
không phàn nàn về các hàng rào thương mại của Nhạt Bản nữa.Về quan hệ riêng,
hãng được phép tồn tại với sự giúp đỡ của Toshiba, Motorola giờ đây đã có kỹ
năng để tránh các hàng rào thương mại đó.
Thứ hai, liên minh cho phép chia sẻ các chi phí cố định và các rủi ro về phát
triển sản phẩm mới.Đây là nhân tố điển hình trong liên minh Ford – Mazda.Liên
minh của Toshiba với Motorola cũng được thúc đẩy cục bộ chia sẻ các chi phí cố
định của việc lập sản xuất mạch bán dẫn. Kinh doanh mạch bán dẫn là loại kinh
doanh cần nhiều vốn - Toshiba và Motorola mỗi bên đóng góp gần 1 tỷ đôla để
tạo lập khả năng của họ - chỉ có một số hãng có thể tự đáp ứng các chi phí và rủi
ro như vậy.Tương tự giữa liên minh Boeing và một số hãng của Nhật Bản sản
xuất 767 được thúc đẩy vì Boeing chia sẻ só vốn khoảng 8 tỷ đôla để sản xuất
loại máy bay này.
Thứ ba, liên minh là một cách để phối hợp các kỹ năng và tài sản để hai hãng
đều có thể phát triển cao hơn – một yếu tố trong liên minh Ford-Mazda, trong đó,
Ford đóng góp các bí quyết thiết kế, tiếp thị, Mazda đóng góp các bí quyết sản
xuất và động cơ. Một ví dụ khác là liên minh giữa Thompson của Pháp và JVC
của Nhật Bản trong sản xuất đầu video và radiocatsette.Thompson và JVC đã
đóng góp những khả năng cốt lõi : Thopson cần các công nghệ sản phẩm và kỹ
năng sản xuất, trong khi JVC cần học làm thế nào để thành công trong tiếp cận
các thị trường châu Âu.Cả hai phía đề thu được lợi ích.Tương tự như vậy, trong
năm 1990 AT&T tham gia với tổ hợp NEC của Nhật Bản về các kỹ năng công
nghệ thương mại.AT&T trao cho NEC một số công nghệ trợ giúp máy tính, và
NEC trao cho AT&T công nghệ sản xuất các chips máy tính cao cấp.Những cuộc
trao đổi khả năng cốt lõi như vậy đều diễn ra phổ biến trong liên minh chiến
lược.
Thứ tư, hình thành một liên minh giúp cho hãng thiết lập các tiêu chuẩn công
nghệ để thu được lợi ích.Ví dụ, trong những năm 1992 Philips liên minh với nhà
cạnh tranh toàn cầu của họ là Mitsushita để sản xuất và tiếp thị Digital Compact
Cassette (DCC) – hệt hống mà Philips đã phát triển.Động cơ của Philips liên kết
với Mitsushita có thể giúp họ thiết lập hệ thống DCC như một tiêu chuẩn mới
trong công nghiệp ghi âm và điện tử tiêu dùng. Vấn đề quan trọng, vì Sony đã phát
triển một công nghệ “mini compact disc” có triển vọng cạnh tranh như một tiêu
chuẩn kỹ thuật mới.Trong khi hai hãng đều có mục tiêu tương tự, tất nhiên chỉ có
một vị trí cho một tiêu chuẩn mới.Công nghệ cho tiêu chuẩn công nghệ mới sẽ là
tiêu chuẩn cho công nghệ thành đạt hơn. Tiêu chuẩn không thành đạt sẽ phải thu
hồi đầu tư tới hàng tỷ đôla, Philips liên minh với Mitsushita như một chiến thuật
nhằm chiến thắng trong cuộc chạy đua này.
III. Nhược điểm của các liên minh chiến lược:
- Nhóm 2-kinh doanh quốc tế đại cương 4
Những lợi thế trên đây rất có ý nghĩa.Tuy nhiên một số nhà kinh tế cho rằng
các liên minh chiến lược tạo cho các đối thủ cạnh tranh con đường tới công nghệ
và các thị trường chi phí thấp. Ví dụ, các liên minh chiến lược giữa các hãng của
Mỹ và các hãng của Nhật Bản là một bộ phận gián tiếp của Nhật Bản để duy trì
việc làm gia tăng và tiền công cao hơn tại Nhật Bản, đồng thời thu được các kỹ
năng từ quá trình sản xuất với sự thành công của các hãng Mỹ. Thành công của
Nhật trong công nghiệp cơ khí chế tạo và bán dẫn được xây dựng chủ yếu trên
công nghệ của Mỹ thu được từ những liên minh chiến lược khác nhau. Các nhà
quản lý của Mỹ cho phép người Nhật đạt mục tiêu thông qua việc ra nhập các
liên minh chiến lược là các kênh mới đối với Nhật Bản và cũng cấp hệ thống
phân phối cho những sản phẩm cuối cùng.Mặc dù tạo ra lợi nhuận ngắn hạn,
nhiều nhà kinh tế cho rằng, trong dài hạn, các hãng của Mỹ có thể mất lợi thế
cạnh tranh trên thị trường toàn cầu.
Liên minh cũng có rủi ro.
Nếu một hãng không cẩn thận,
họ có thể bị mất nhiều hơn là
được.Ngược lại có nhiều ví dụ
về các liên minh thành công
giữa các hãng – ví dụ như liên
minh các hãng của Mỹ và các
hãng của Nhật – trong đó vị trí
của họ dường như xa hơn từ
một thái cực, như liên minh
Motorola-Toshiba,Ford-
Mazda,Fuji-Xerox.Trong những
trường hợp này, cả hai đối tác
đều có được thặng dư từ liên
minh. Tại sao có những liên minh tạo ra được thặng dư cho cả hai đối tác trong
khi có những liên minh chỉ mang lại thặng dư cho một đối tác, gây tổn thất đối tác
kia?
IV.Các yếu tố đảm bảo liên minh chiến lược hoạt động:
Để thu được lợi ích tốt nhất từ liên minh, cần chú ý ba vấn đề quan trọng:lựa
chọn đối tác, cấu trúc liên minh, và cách thức quản lý liên minh.
1.Lựa chon đối tác:
Một trong những điểm mấu chốt để liên minh hoạt động là lựa chọn đúng
đắn đối tác.Một đối tác tốt có ba đặc điểm về nguyên tắc: thứ nhất, đối tác tốt
giúp các hãng đạt được các mục tiêu chiến lược – không kể mục tiêu tham gia thị
trường, chia sẻ chi phí và rủi ro phát triển sản phẩm mới, thu được lợi ích từ
những khả năng cốt lõi.Nói cách khác, đối tác phải có những khả năng mà hãng
không có và có thể khai thác được.
- Nhóm 2-kinh doanh quốc tế đại cương 5
Thứ hai,một đối tác tốt cần chia sẻ tầm nhìn về mục tiêu của liên minh. Nếu
hai hãng tiếp cận một liên minh với chương trình nghị sự khác nhau, có thể dẫn
tới mối quan hệ không hòa thuận, sẽ không phát đạt hoặc có thể kết thúc bằng
việc chia tay.
Thứ ba, một đối tác tốt có khả năng khai thác những cơ hội của liên minh,
nghĩa là khai thác được bí quyết công nghệ của hãng khác và chấp nhận bỏ một
phần thu nhập.Theo khía cạnh này, các hãng có danh tiếng “chơi đẹp” có thể có
được những liên minh tốt.Ví dụ, IBM có nhiều liên minh chiến lược trong đó họ
chấp nhận trả cho các đối tác liên minh riêng biệt một phần thu nhập của mình.
Nếu không, hoạt động này có thể giảm danh tiếng là một liên minh tốt và có thể
khiến cho IBM khó thu hút các đối tác liên minh khác trong tương lai. Khi IBM
ràng buộc vai trò với các liên minh, các hãng đối tác của họ có thể khai thác các cơ
hội từ liên minh.
Để lựa chọn một đối tác với ba đặc điểm này, hãng cần nghiên cứu toàn diện
các đối tác xin liên minh tiềm năng.Để tăng khả năng lựa chọn một đối tác tốt,
hãng cần phải:
- Tập trung thích đáng, công bố thông tin về liên minh tiềm năng.
- Tập trung thông tin từ đối tượng thứ ba. Bao gồm các hãng có liên minh với
những đối tác tiềm năng, các ngân hàng đầu tư(những người phải làm việc với
họ) và một số nhân viên trước đây của họ.
- Cách tốt nhất tìm hiểu về đối tác tiềm năng trước khi cam kết vào một liên
minh là tổ chức các cuộc gặp mặt trực tiếp giữa các nhà quản lý cao cấp và có
thể các nhà quản lý cấp trung gian trao đổi về tính khả thi của liên minh.
Lựa chọn một đối tác liên minh cần đảm bảo mức rủi ro giảm lợi ích chấp
nhận được với đối tác.
Thứ nhất, các liên minh có thể thiết lập theo hướng gây khó khăn chuyển giao
công nghệ.Đặc biệt, thiết kế, phát triển, sản xuất và phục vụ sản phẩm liên
doanh sản xuất có thể được cấu trúc lại sự rò rỉ ra các đối tác khác. Ví dụ, trong
liên minh giữa General Electric và Snecma sản xuất các động cơ máy bay thương
mại, GE giảm rủi ro của “chuyển giao quá tải” bằng cách thiết lập giới hạn của
quá trình sản xuất.Một bộ phận ảnh hưởng tách khỏi chuyển giao của GE được
xem như công nghệ về khả năng cốt lõi, trong khi đó cho phép Snecma tiếp cận
lắp ráp cuối cùng.Tương tự như vậy, với liên minh giữa Boeing và Nhật Bản sản
xuất Boeing 767. Boeing bao quanh các nghiên cứu, thiết kế và các chức năng tiếp
thị được xem xét tịa trung tâm về vị trí cạnh tranh của họ, mặt khác, cho phép
Nhật Bản chia sẻ trong công nghệ sản xuất.Boeing cũng giữ các công nghệ mới
chưa cần cho 767.
Thứ hai, để đảm bảo hợp đồng có thể theo thỏa thuận liên minh chống lại rủi
ro từ chủ nghĩa cơ hội của một đối tác.Ví dụ, hãng TRW có ba liên minh chiến
lược với các nhà cũng ứng bộ phận xe hơi Nhật Bản để sản xuất dây an toàn ,
- Nhóm 2-kinh doanh quốc tế đại cương 6
van động cơ và hộp số bán từ các nhà lắp ráp xe hơi thuộc sở hữu của Nhật tại
Mỹ.TRW có các điều khoản cạnh tranh trong mỗi hợp đồng liên minh ngăn chặn
các hãng Nhật Bản cạnh tranh với TRW cung ứng các bộ phận xe hơi cho các
hãng xe hơi thuộc sở hữu của Mỹ.Thực hiện điều này,TRW tự bảo vệ họ chống
lại khả năng các hãng của Nhật ra nhập liên minh với với mục tiêu đơn thuần là
vươn tới Bắc Mỹ để cạnh tranh với TRW tại thị trường truyền thống của họ.
Thứ ba,cả hai phía của một liên minh có thể nhất trí cao trong việc trao đổi
các kỹ năng và công nghệ mà đối tác của họ có khả năng, do vậy đảm bảo thu
nhập bình đẳng.Các thỏa thuận cấp giấy phép chéo là một cách để đạt được mục
tiêu này. Ví dụ trong liên minh giữa Motorola và Toshiba, Motorola đã cấp phép
một số công nghệ mạch bán dẫn của họ cho Toshiba, ngược lại, Toshiba cấp
giấy phép một số công nghệ Chip bộ nhớ của họ cho Motorola.
Thứ tư, rủi ro của chủ nghĩa cơ hội từ đối tác liên minh có thể được giảm đi
nếu hãng cam kết về sự tin cậy đối với đối tác.Liên minh dài hạn giữa Xerox và
Fuji để sản xuất các máy photocopy cho thị trường châu Á là một điển hình. Tham
gia vào một số thỏa thuận chính thức hoặc một số cách thông qua thỏa thuận cấp
giấy phép, Xerox cho Fuji đầu tư liên doanh 50/50 để cứu vớt họ tại Nhật Bản và
châu Á. Liên doanh này tạo thành đầu tư có ý nghĩa về con người, trang thiết bị và
những khả năng mà Fuji cam kết từ sự xác lập tạo cho liên minh hoạt động để
thu hồi vốn đầu tư của họ. Thông qua tham gia liên doanh, Fuji đặc biệt cam kết
tín nhiệm cho liên minh, Thực hiện điều này,Xerox yên tâm chuyển giao công
nghệ photocopy của họ cho Fuji.
2. Quản lý liên minh:
Khi đối tác được lựa chọn và
một cấu trúc liên minh phù hợp
được thống nhất, nhiệm vụ
của các hãng là tối đa hóa lợi
ích từ liên minh.Như trong nhiệm
vụ của mọi liên minh, điều quan
trọng của các liên minh là độ
nhạy với các nền văn hóa khác
nhau.Quản lý cần tạo ra các
khoản trợ cấp cho hoạt động
này để giải quyết với đối tác
của họ.Không có sự trợ giúp
này, khả năng tối đa hóa lợi ích
từ liên minh sẽ chủ yếu phụ
thuộc vào sự tin tưởng giữa
những đối tác và học tập từ các đối tác.
. Xây dựng sự tin tưởng:
- Nhóm 2-kinh doanh quốc tế đại cương 7
Một “mẹo”quản lý liên minh thành công là xây dựng mối quan hệ hòa đồng
giữa các nhà quản lý của hãng.Đây là một bài học rút ra từ liên minh chiến lược
Ford và Mazda.Ford và Mazda đã tổ chức một loạt cuộc gặp gỡ trong đó những
nhà quản lý của họ không chỉ thảo luận những vấn đề thuộc về liên minh, đồng
thời cung cấp thời gian không làm việc để cho phép các nhà quản lý hiểu biết lẫn
nhau tốt hơn. Niềm tin là ở chỗ, các quan hệ bạn bè tốt giúp xây dựng sự tin
tưởng và mối quan hệ hòa thuận giữa hai hãng.Hơn nữa, các quan hệ cá nhân giúp
cho sự phát triển hệ thống quản lý không chính thức giữa hai hãng.Hệ thống này
có thể được sử dụng giải quyết vấn đề phát sinh trong những bối cảnh chính
thức.
. Học tập từ các đối tác:
Kết quả nghiên cứu 15 liên minh chiến lược giữa các hãng đa quốc gia quan
trọng, cho phép rút ra kết luận: yếu tố quyết định chủ yếu để một hãng thu được
thặng dư từ liên minh là khả năng học tập từ các đối tác của họ.Trong các liên
minh của các hãng của Nhật Bản và các đối tác phương Tây (châu Âu và Bắc
Mỹ), trong trường hợp các đối tác phương tây mạnh hơn, các hãng Nhật có thể
học tập được nhiều hơn.Ngược lại một số hãng phương Tây cũng muốn học tập
từ các đối tác Nhật Bản của họ.
Ví dụ, xem xét giữa liên minh General motors và Toyota sản xuất Chevrolet
Nova được thiết kế năm 1985 và hiện nay vẫn đang sản xuất.Liên minh này được
cấu trúc như một liên doanh chính thức, gọi là New United Motor Manufacturing
Inc., mỗi bên góp 50% vốn.Liên doanh làm chủ một nhà máy tại Fremont-
Califorlia.Theo một trong những nhà quản lý của Nhật, Toyota đã nhanh chóng
đạt được hầu hết các mục tiêu cảu họ từ liên minh: “Chúng tôi đã học được giao
thông vận tải và cũng ứng tại Mỹ.Và chúng tôi tin tưởng hơn trong quản lý những
công nhân Mỹ”.Những hiểu biết này nhanh chóng được chuyển giao tới
Georgetown,Kentucky, nơi Toyota mở một nhà máy của họ trong năm 1988. Theo
phương diện khác, GM đã có một sản phẩm mới – Chevrolet Nova.Một số nhà
quản lý của GM cho rằng những kiến thức họ học được từ liên minh với Toyota
không được sử dụng đối với GM.Tuy nhiên, họ có thể giữ liên minh để giáo dục
các kỹ sư và công nhân của GM về hệ thống của Nhật Bản và đã phổ biến tới
các chi nhánh GM khác.
Để tối đa hóa lợi ích học tập từ một liên minh, hãng cần phải cố gắng học
hỏi từ các đối tác của họ và ứng dụng kiến thức trong tổ chức của họ.Các nhân
viên họa động cần phải hiểu về những điểm mạnh và điểm yếu của đối tác, cũng
như cách làm thế nào để tiếp thu những kỹ năng đặc biệt sẽ củng cố vị trí cạnh
tranh của họ.
- Nhóm 2-kinh doanh quốc tế đại cương 8
CHƯƠNG HAI: LIÊN MINH FORD VÀ MAZDA
I.Lịch sử hai hãng xe Ford và Mazda.Năng lực cốt lõi của hai hãng.
1.Lịch sử hãng xe Mazda:
Mazda là một hãng sản xuất ô tô của Nhật có trụ
sở đặt tại Hiroshima.Trong năm 2007, Mazda đã
sản xuất được 1,3 triệu xe bán trên toàn thế giới.
Phần lớn số xe này (khoảng gần 1 triệu) được
sản xuất tại các xưởng trong nước, phần còn lại
đến từ các cơ sở ngoài Nhật Bản.
Lịch sử hình thành và phát triển
Mazda được thành lập vào năm 1920 với cái tên
Toyo Cork Kogyo Co., Ltd., đến năm 1927 đổi
thành Toyo Kogyo Co., Ltd. Từ năm 1931 công ty
đã
chuyển
từ sản
xuất các thiết bị máy móc sang sản xuất
ô tô và cho ra đời mẫu xe đầu tiên,
Mazda-Go. Trong suốt Thế chiến thứ hai,
Toyo Kogyo tập trung sản xuất vũ khí
cho quân đội Nhật Bản, đáng chú ý nhất
là dòng súng trường series 33, 35 và 99.
Năm 1984, công ty mới chính thức lấy tên
là Mazda dù các sản phẩm đã bán trước đây đều mang tên này,Model Mazda R360
được giới thiệu vào năm 1960, hai năm sau công ty cho ra đời chiếc Mazda Carol.
- Nhóm 2-kinh doanh quốc tế đại cương 9
Năm 1970, Mazda chính thức gia nhập thị trường Bắc Mỹ với tên gọi là
Mazda North American
Operations và đã rất thành
công ở thị trường này.Tiếp đó
hãng cho ra đời mẫu xe bán tải
đầu tiên trên thế giới sử dụng
động cơ quay Wankel (dựa
trên model B-Series sử dụng
động cơ pit-tông) dành riêng
cho khách hàng Bắc Mỹ. Đến
nay, Mazda vẫn là hãng ôtô
duy nhất sản xuất xe bán tải
có động cơ quay Wankel.
Đồng thời Mazda cũng là
thương hiệu duy nhất sản
xuất xe buýt sử dụng động cơ quay, điển hình là model Mazda Parkway.
Tuy nhiên cuộc khủng hoảng dầu lửa năm 1973 đã đẩy Mazda vào tình trạng
khó khăn khi người tiêu dùng ở Mỹ cũng như các nước khác chuyển sang sử dụng
loại xe tiết kiệm nhiên liệu thay vì dùng những mẫu xe với động cơ quay tốn
nhiên liệu. Trước tình hình đó, Mazda nhanh chóng chuyển sang sản xuất xe với
động cơ pit-tông và sản xuất một loạt model động cơ I4 trongÍuốt thập niên 70.
Lúc này loại xe gia đình cỡ nhỏ góp phần không nhỏ trong việc tăng doanh thu
cho công ty trên toàn thế giới.
Mazda đã giúp Ford sản xuất model 1991 Explorer, được phát triển dựa trên
model 2 cửa duy nhất của Mazda- Mazda Navajo (từng được bán trong suốt thời
gian từ 1991đến 1994 nhưng không thành công). Tuy nhiên, Ford Explorer 2 cửa và
4 cửa lại trở thành những model xe SUV bán chạy nhất tại Mỹ trong suốt một
thập kỉ. Từ năm 1994 đến nay, Mazda đã sử dụng Ford Ranger để sản xuất dòng
xe B-Series tại thị trường Bắc Mỹ.
Tiếp tục theo đuổi niềm đam mê động cơ công nghệ cao, năm 1995 Mazda đã
cho ra đời động cơ Miller cycle đầu tiên và dùng để sản xuất chiếc sedan Millenia
sang trọng.Đến năm 2002, Mazda ngừng sản xuất Millenia và loại động cơ Miller
V6.Gần đây hãng đã sử dụng loại động cơ Miller-cycle nhỏ hơn để sản xuất
chiếc Demio năm 2008.Cũng như đối với động cơ quay Wankle, một lần nữa
Mazda trở thành hãng duy nhất sử dụng động cơ Miller-cycle trong ngành sản
xuất ô tô.
Mazda đã tiến hành nghiên cứu loại xe chạy bằng khí hyđrô trong vài thập kỷ
và dự định sẽ tung ra thị trường loại xe compact minivan Premacy Hydrogen RE
trong năm 2008.
- Nhóm 2-kinh doanh quốc tế đại cương 10
2. Lịch sử hãng xe Ford:
Ford là tập đoàn ôtô đa quốc gia của Mỹ và
là một trong những nhà sản xuất ôtô hàng đầu
thế giới có trụ sở chính được đặt tại Dearbon,
bang Michigan, ngoại ô của Metro Detroit, Hoa
Kỳ. Được sáng lập bởi Henry Ford, đến năm
1903 Ford đã trở thành tập đoàn công nghiệp ô
tô hàng đầu thế giới. Đến nay, hãng đã sở hữu
rất nhiều nhãn mác xe hơi nổi tiếng thế giới
bao gồm Lincoln và Mercury tại Mỹ; Jaguar,
Aston Martin và Land Rover tại Anh; và Volvo
tại Thụy Điển. Ford cũng nắm một phần ba số
cổ phiếu của Mazda. Đứng thứ ba trong số
những hãng ôtô bán chạy nhất thế giới vào năm
2005, tập đoàn này còn là một trong mười tập
đoàn có doanh thu cao nhất.Năm 1999, Ford
được đánh giá là một trong những nhà sản xuất ô tô có mức sinh lợi lớn nhất thế
giới.Tuy nhiên, trong những năm gần đây, tình hình kinh doanh của công ty không
mấy khả quan; kể từ năm 1995 đến nay, Ford không giành thêm được thị phần
nào ở khu vực Bắc Mỹ.
Ford đã giới thiệu phương thức sản xuất ôtô và phương pháp quản lý nguồn
nhân lực trên quy mô lớn,đặc biệt là những dây chuyền lắp rắp được xây dựng
công phu mà tiêu biểu là dây chuyền lắp ráp tự động.Sự kết hợp các nhà máy hiệu
quả cao, nguồn nhân công được trả lương hậu hĩnh và những quy trình sản xuất
chi phí thấp của Henry Ford đã được khắp thế giới biết đến như là Triết lý kinh
tế vào năm 1914.
Những thành tựu ban đầu
Ford ra đời từ một nhà máy chuyên nâng cấp xe wagon vào năm 1903 với số
vốn tiền mặt là $28.000 của 12 cổ đông.Trong những năm đầu khi mới thành lập,
công ty chỉ sản xuất được vài chiếc ôtô mỗi ngày tại nhà máy nằm trên đại lộ
Mack ở Detroit. Henry Ford thành lập ra hãng Ford năm ông 40 tuổi.Và từ đó đến
nay Ford trở thành một trong những công ty lớn nhất và mang lại nhiều lợi nhuận
nhất trên thế giới.Đây cũng là một trong số ít các công ty đã trụ vững được sau
cuộc Đại suy thoái kinh tế.Từ hơn 100 năm nay, hãng luôn nằm dưới sự lãnh đạo
của các thành viên trong gia đình Ford.
- Nhóm 2-kinh doanh quốc tế đại cương 11
Chiếc Ford Model T trên hình của 1 tấm card năm 1908
Năm 1908,Ford cho ra đời chiếc Ford model T đầu tiên được sản xuất tại nhà
máy Piquette. Sau đó ít lâu công ty đã chuyền tới một nhà máy rộng hơn là
Highland park để kịp đáp ứng nhu cầu của khách hàng về dòng xe Model T. Đến
năm 1913, công ty đã đạt được những kỹ thuật căn bản của phương pháp sản
xuất theo dây chuyền lắp ráp và sản xuất hàng loạt; và cùng năm đó, Ford giới
thiệu dây chuyền lắp ráp tự động đầu tiên trên thế giới. So với việc lắp ráp thủ
công, dây chuyền này đã tiết kiệm thời gian sản xuất trong tháng 10 từ 12 tiếng
30 phút xuống còn 2 tiếng 40 phút.Tuy nhiên, phương pháp này không phổ biến
lắm và chi phí cho công nhân lại rất lớn.“Chi phí’ ở đây nghĩa là chi phí cho việc
đào tạo và thuê công nhân có tay nghề thấp. Ford là công ty đầu tiên ở Mỹ áp
dụng chính sách lương tối thiểu và tuần làm việc 40 tiếng trước khi chính phủ
cho thi hành đạo luật này.Tháng 1 năm 1914, hãng đã nâng cao tính hiệu quả của
công ty bằng cách tăng lương gấp đôi cho nhân viên và áp dụng giờ làm việc 8
tiếng/ngày thay vì 9 tiếng như trước đây. Hãng tiến hành thuê những công nhân
lành nghề và từ đó năng suất lao động tăng vọt còn số lượng nhân công từ bỏ
công việc giảm đi rõ rệt do chi phí sản xuất giảm. Ford lại tiếp tục giảm giá sản
phẩm và thiết lập nên mạng lưới đại lý phân phối độc quyền trung thành với
nhãn mác.
Cuối năm 1913, Ford là nhà cung cấp 50% số xe tại thị trường Mỹ và đến năm
1918 một nửa số xe trên nước Mỹ là Model T của Ford. Henry đã từng nói:“
Khách hàng muốn lựa chọn sơn xe màu nào cũng được không nhất thiết phải là
mầu đen.” bởi vì lúc đó sơn màu đen là loại sơn khô nhanh nhất, tốt nhất. Những
mẫu xe ban đầu thường có sẵn nhiều loại màu sơn.
Năm 1951,Henry Ford thực hiện sứ mệnh hoà bình bằng một chuyến công du
tới Châu Âu.Ông cùng với những người yêu hoà bình khác đã nỗ lực hết mình
nhằm ngăn chặn cuộc chiến tranh thế giới thứ nhất.Uy tín cá nhân Ford được
nhân lên gấp bội.Ford tiếp tục những nỗ lực của mình bên cạnh hình ảnh chiếc
Model T đang trở thành bạn đồng hành của quân đội đồng minh.
Những thành tựu sau chiến tranh thế giới thứ nhất
Năm 1919, Edsel Ford nắm quyền lãnh đạo công ty thay cha mình, lúc đó Henry
Ford vẫn nằm trong ban lãnh đạo.Giá thành sản phẩm của Ford tương đối thấp
nhờ dây chuyền lắp ráp hiệu quả, nhưng công ty vẫn áp dụng lối quản lý cá nhân
đã lỗi thời và không chú ý tới nhu cầu của người tiêu dùng về xe hơi cao cấp.
Dần dần hãng đánh mất thị phần của mình cho GM và Chryster.Hai hãng xe này
cùng nhiều đối thủ cạnh tranh khác bắt đầu sản xuất những mẫu xe mới với
- Nhóm 2-kinh doanh quốc tế đại cương 12
nhiều đặc điểm vượt trội và dáng vẻ sang trọng. GM có nhiều loại xe từ giá rẻ
cho đến hạng sang, đáp ứng mọi nhu cầu của người tiêu dùng.Các đối thủ khác
thì bắt đầu thâm nhập vào thị trường mới bằng cách hỗ trợ tín dụng cho khách
hàng khi mua sản phẩm.Khách hàng có thể mua những chiếc ôtô giá cao bằng
cách trả góp hàng tháng. Ban đầu, Ford không tán thành cách bán hàng này và cho
rằng nó có thể gây ảnh hưởng không tốt tới khách hàng và gây ra những gánh
nặng cho nền kinh tế sau này. Nhưng cuối cùng thì tháng 12 năm 1927 hãng cũng
tham gia vào thị trường tín dụng khi xuất xưỏng Model A tái thiết, thay thế Model
T sau khi đã sản xuất hơn 15 triệu chiếc. Năm 1925, Ford mở rộng sản xuất sang
thị trường hạng sang bằng việc sát nhập với hãng Lincoln (cái tên này được đặt
theo tên của vị tổng thống mà Henry rất ngưỡng mộ) và chi nhánh Mercury bắt
đầu được thiết lập từ năm những năm 1930 để phục vụ thị trường ôtô có giá
trung bình.
Tổng thống Franklin Roosevelt đã từng ví Detroit như “Thánh địa tự do”. Ford
đã góp phần quan trọng trong chiến thắng của quân đồng minh tại chiến tranh thế
giới thứ hai. Là người theo chủ nghĩa hoà bình, Henry Ford nhấn mạnh cuộc
chiến tranh đó chỉ tốn thời gian sức lực và ông không muốn trục lợi từ cuộc chiến
đó. Henry Ford sợ rằng quân Nazis có thể quốc hữu hoá các nhà máy sản xuất của
ông ở Đức. Đây là thời gian khó khăn đối với nhiều công ty của Mỹ đang làm ăn
tại Châu Âu.Đến mùa xuân năm 1939, quân Nazis đã từng ngày chiếm quyền sở
hữu các nhà máy của Ford.Châu Âu hầu như bị phong toả. Ford đã thật sáng suốt
khi chuyển sang sản xuất phục vụ chiến tranh.
Những thành tựu sau chiến tranh thế giới thứ 2
Tháng 5, 1943, Edsel Ford chết, để trống chiếc ghế chủ tịch công ty.Henry
Ford tiến cử Harry Bennett, người đã hợp tác với ông từ lâu lên giữ chức này. Vợ
góa của Edsel là Eleanor, người thừa kế cổ phần của Edsel, muốn con mình là
Henry Ford II được nắm vị trí đó.Vấn đề được giải quyết sau một thời gian khi
chính Henry, lúc ấy đã 79 tuổi, phải đích thân giữ chức đó. Henry Ford II ra khỏi
Hải quân và trở thành phó chủ tịch chấp hành, trong khi Harry Bennett có một ghế
trong hội đồng và chịu trách nhiệm về nhân sự, các quan hệ lao động và quan hệ
đối ngoại.
Công ty rơi vào thời kỳ khó khăn hai năm sau đó,thua lỗ $10 triệu một
tháng.Tổng thống Franklin D.Roosevelt đã phải cấp cho Ford một khoản tiến cứu
trợ để việc sản xuất của họ có thể tiếp tục trong thời chiến. Tới năm 1945, tình
trạng suy yếu của Henry Ford đã khá rõ ràng và vợ cùng con dâu của ông buộc
ông phải từ chức để trao quyền cho cháu trai, Henry Ford II.
Henry Ford II giữ chức chủ tịch công ty từ năm 1945 tới năm 1960; Chủ tịch
hội đồng quản trị và Tổng giám đốc từ năm 1960 tới năm 1980.
- Nhóm 2-kinh doanh quốc tế đại cương 13
Henry Ford mất năm 1947.Ông chưa bao giờ biết hết giá trị của công ty mà
ông đã sáng lập.Cuốn sách tiểu sử A&E thống kê, có gần 7 triệu người trên thế
giới đã bày tỏ lòng tiếc thương vì sự ra đi của ông.
Năm 1946 Robert McNamara gia nhập tập đoàn Ford với vai trò là giám đốc
kế hoạch và nhà phân tích tài chính.Ông nhanh chóng thăng tiến qua hàng loạt các
vị trí lãnh đạo cao cấp của công ty và rồi lên chức Chủ tịch của Ford vào ngày 9
tháng 11 năm 1960, một ngày sau thành công của Kennedy trong cuộc Bầu cử
Tổng thống.Là nhà lãnh đạo đầu tiên không phải là người nhà Ford, McNamara đã
giành được sự tín nhiệm từ Henry Ford II.Ông đã đóng góp vào thành công của
Ford trong thời kỳ Hậu chiến tranh.5 tuần sau khi nhậm chức chủ tịch ở Ford, ông
đã nhận lời mời của Tổng thống Kennedy tham gia nội các của Tổng thống với
vai trò là Bộ trưởng quốc phòng.
Vào những năm 1950, Ford giới thiệu mẫu xe thể thao Thunderbird năm 1955
và dòng xe Edsel năm 1958 nhưng mẫu xe này đã bị ngừng sản xuất vào năm 1960
sau 27 tháng có mặt ở thị trường. Sau thất bại của chiếc Edsel, hãng tiếp tục giới
thiệu chiếc Ford Falco năm 1960 và chiếc Mustang năm 1964.Đến năm 1967, công
ty Ford Châu Âu được thành lập.
Lee Iacocca đã tham gia thiết kế thành công nhiều mẫu xe của Ford, tiêu biểu
là chiếc Ford Mustang. Ông trở thành chủ tịch của Ford năm 1978 nhưng do mâu
thuẫn với Henry Ford II, ông bị cách chức mặc dù năm đó ông đã mang về $2.2 tỷ
tiền lãi cho công ty.
Harold Poling giữ chức chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc của
Ford từ 1990 đến 1993, sau đó Jacques Nasser thay thế trong giai đoạn 1999-2001.
Cháu trai đời thứ 3 của Henry Ford, William Clay Ford Jr , trở thành Chủ tịch hội
đồng quản trị và Tổng giám đốc của Ford đến tháng 9 năm 2006 và hiện nay,
Mulally đến từ Boeing là người kế nhiệm cương vị này. Năm 2006, gia đình nhà
Ford nắm 5% cổ phiếu và điều khiển khoảng 40% số lượng bầu cử thông qua
mộ t loại cổ phiếu độc lập.
Ford là một trong hai tập đoàn tiêu biểu trong việc quyên góp từ thiện.Gia đình
nhà Ford cũng là gia đình rất nổi tiếng ở
Bang Michigan và ở Mỹ.
3. Năng lực cốt lõi của liên minh Ford và
Mazda:
a.Năng lực cốt lõi của Ford:
Với lịch sử phát triển lâu đời của
mình, Ford là một ông lớn trong ngành
công nghiệp sản xuất ôtô.Những thế
mạnh của Ford có thể được biết đến tậ p
trung ở những khía cạnh sau:
- Nhóm 2-kinh doanh quốc tế đại cương 14
. Các mẫu thiết kế của Ford đều có những tính hấp dẫn tối đa,có thể nói
rằng,Ford rất mạnh trong việc chiều lòng thị trường bằng các mẫu thiết kế của
mình.
. Ford là một hãng xe nổi tiếng và được đánh giá là một nhà sản xuất xe hơi
hàng đầu thế giới.Ford cũng là hãng xe có mức sinh lợi lớn nhất, chính vì thế, thế
mạnh của Ford được thể hiện rất nhiều trong huy động vốn.Khả năng tài chính
của Ford có thể tạo điều kiện cho hãng này dễ dàng phát triển các sản phẩm mới.
. Ford có một hệ thống bán hàng rộng khắp trên thế giới,với thế mạnh là khả
năng tiếp thị chuyên nghiệp, sẵn sàng phục vụ được tất cả các thị trường dù là
khó tính đến đâu.Doanh số bán hàng của Ford luôn tăng qua các kỳ thể hiện mức
phát triển tăng vọt của hãng cũng như khả năng gia tăng các loại hình và các kỹ
năng tiếp thị.
. Hơn thế, Ford nắm giữ nhiều bí quyết công nghệ trong sản xuất, trong đó là
các chương trình máy tính chuyên sâu để đo lường tiếng ồn và độ rung, và một số
hệ thống điện tử giúp điều khiển chất thải động cơ.Điều tra cho thấy các động
cơ của Ford có bộ phận và các hệ thống truyền quan trọng nhất đối với những
người tiêu dùng.
b.Năng lực cốt lõi của Mazda:
Mazda là một hãng xe nổi tiếng của Nhật Bản, Mazda nắm giữ các bí quyết
về sản xuất và động cơ.Thế mạnh của Mazda là sản xuất các loại xe hơi nhỏ,
tiết kiệm nhiên liệu có khả năng bán chạy trong thị trường giá xăng dầu
cao.Mazda nắm giữ công nghệ động cơ pít-tông quay với thể tích nhỏ gọn, công
suất mạnh mẽ và bảo vệ môi trường.Bên cạnh đó, Mazda vẫn tiếp tục phát triển
các mẫu động cơ sử dụng động cơ pít-tông quay đốt cháy nhiên liệu Hydro với hi
vọng sẽ đưa công nghệ này lên một tầm cao mới.
Mazda vẫn đang tiếp tục phát triển các loại động cơ của mình, đặc biệt là
những loại động cơ hydro thân thiện với môi trường.Trong tương lai, loại động
cơ này sẽ trở nên phổ biến và đáp ứng được nhu cầu cấp thiết của thị trường.
II.Liên minh Ford và Mazda:
1. Bối cảnh thời đại khi Ford quyết định liên minh với Mazda:
Ford và Mazda bắt đầu hợp tác trong những năm 1971 khi Ford mua các xe tải
loại nhỏ của Mazda để bán tại châu Á.Cũng năm đó, Ford tiếp cận Mazda bằng
cách mua một phần vốn góp trong hãng nhưng đã bị từ chối.Trong cuộc khủng
hoảng dầu lửa năm 1973, Mazda đang sử dụng loại động cơ quay tốn nhiên liệu
trong hầu hết các mẫu xe của họ khiến cho doanh số bị giảm sút.Trong những
năm 70,Mazda đã nỗ lực để phục hồi.Bị sa lầy trong những tổ thất về tài chính,
Mazda tiếp cận Ford vào năm 1977 để xem hãng này còn quan tâm liên kết với
Mazda hay không.Hai hãng tiếp tục đàm phán và đến khi cuộc khủng hoảng dầu
lửa thứ 2 diễn ra hai hãng đã quyết định thành lập liên minh Ford-Mazda.
- Nhóm 2-kinh doanh quốc tế đại cương 15
Diễn biến cuộc khủng hoảng dầu lửa
năm 1973:
Năm 1973, cuộc khủng hoảng dầu
mỏ nghiêm trọng chưa từng có bùng nổ
rồi nhiều cuộc khủng hoảng chính trị,
kinh tế, tài chính, tiền tệ… tiếp diễn theo
sau đó, mở đầu cuộc khủng hoảng chung
của toàn thế giới, đặt ra cho toàn thể
nhân loại những vấn đề bức thiết phải
giải quyết như: sự bùng nổ dân số và
hiểm hoạ vơi cạn dần những tài nguyên
thiên nhiên cung cấp cho sự sống của con
người; yêu cầu đổi mới, thích nghi về
kinh tế, chính trị, xã hội trước sự phát
triển vượt bậc của cách mạng khoa học –
kỹ thuật và sự giao lưu, hợp tác quốc tế ngày càng phát triển mạnh mẽ theo xu
thế quốc tế hoá cao…
Bắt đầu diễn ra từ ngày 17 tháng 10 năm 1973 khi các nước thuộc Tổ chức
các quốc gia Ả Rập xuất khẩu dầu mỏ (gồm các nước Ả Rập trong OPEC cùng
với Ai Cập và Syria) quyết định ngừng xuất khẩu dầu mỏ sang các nước ủng hộ
Israel trong cuộc chiến tranh Yom Kippur chống lại Ai Cập và Syria (gồm Hoa
Kỳ, Nhật Bản và các nước Tây Âu). Sự kiện này đã khiến giá dầu thế giới tăng
cao đột ngột và gây ra cuộc khủng hoảng kinh tế 1973-1975 có quy mô toàn cầu.
Nguyên nhân chính của cuộc khủng hoảng dầu mỏ 1973 là "cuộc chiến tranh
Yom Kippur" (Yom Kippur là tên ngày lễ lớn nhất của người Do thái- lễ Sám hối)
xảy ra ngày 06/10/1973.Đây là cuộc chiến tranh giữa một bên là Ai Cập-Syria
cùng các đồng minh thuộc thế giới Ả Rập và một bên là Israel cùng các đồng minh
chính là Mỹ, Nhật và một số nước trong EU hiện nay.Trong cuộc chiến tranh này,
một động thái hỗ trợ chiến tranh quân sự của bên Ai Cập-Syria chính là việc
ngừng xuất khẩu dầu mỏ sang các nước ủng hộ Israel từ 10/1973 tới 4/1974, việc
này đã được "Tổ chức các quốc gia Ả Rập xuất khẩu dầu mỏ"(Các nước Ả Rập
trong OPEC, Ai Cập và Syria) thực hiện rất tốt.
Diễn biến:
Trong giai đoạn khủng hoảng dầu mỏ,tại nhiều bang mỗi người dân chỉ được
phép mua một lượng xăng dầu nhất định giá xăng trung bình tại Mỹ cũng tăng
86% chỉ trong 1 năm từ 1973-1974.
Không dừng lại ở đó, khủng hoảng dầu mỏ đã tạo ra thay đổi lớn trong chính
sách của phương tây, trong đó chú trọng tìm kiếm và bảo tồn năng lượng tự
nhiên, cũng như đặt ra các quy định tiền tệ chặt chẽ hơn để chống lạm phát.
- Nhóm 2-kinh doanh quốc tế đại cương 16
Trái lại,biến cố trên góp phần thay đổi đáng kể vị thế chính trị, kinh tế của
các nước xuất khẩu dầu,đặc biệt các quốc gia Ả-rập tại khu vực Trung
Đông.Một vụ đổ vỡ nữa xảy đến với thị trường chứng khứng toàn cầu vào năm
1973-74. Chỉ số FT30 của Sở giao dịch chứng khoán London (khi ấy tương đương
với chỉ số Dow Jones) mất 73% giá trị, khiến đồng đô la Mỹ mất giá và làm cuộc
khủng hoảng dầu lửa 1973 thêm tồi tệ.
Kết quả là
với việc dầu mỏ
khan hiếm ở các
quốc gia phương
Tây mà nhu cầu
thì quá lớn,cuộc
khủng hoảng
làm tăng giá dầu
thô gấp 4 lần
vào năm 1973
dẫn đến giá dầu
đã tăng vòn vọt
trong một thời
gian ngắn lên đến gần 100$/thùng.Chính cuộc khủng hoảng năng lượng này đã
gây ra cuộc khủng hoảng kinh tế 1973-1975 trên quy mô toàn cầu.
2.Nguyên nhân Ford liên minh với Mazda:
Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự hình thành liên minh Ford-Mazda,nhưng
chủ yếu tập trung trong những nguyên nhân chính sau đây.
Một là, do sự gia tăng chi phí phát triển xe mới, bằng việc gia nhập liên
minh,các hãng xe hơi có thể giảm chi phí cố định phát triển sản phẩm mới,đồng
thời mở rộng được thị trường sản xuất và các kỹ thuật công nghệ khác.
Những diễn biến thị trường như sát nhập, chia tách, bán mua ngày nay đang
tạo nên một trào lưu "lai tạp" sản phẩm giữa các hãng, nghĩa là động cơ của hãng
này, hộp số của hãng kia và ngược lại. Trên thực tế, xu hướng này đang trở nên
phổ biến bởi còn rất ít nhà sản xuất tự mày mò làm từ cái nhỏ nhất đến cái lớn
nhất để lắp ráp thành xe. Thiết bị mà các hãng thường liên kết với nhau để sản
xuất nhất là hệ truyền động và động cơ.Nguyên nhân chính là do chúng chiếm tỷ
lệ lớn trong giá thành sản phẩm nên các nhà sản xuất phải tìm mọi cách để cắt
giảm chi phí, hạ giá.
Hai là, do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng dầu lửa đã khiến cho giá xăng
dầu tăng cao, những hãng sản xuất xe hơi bị ảnh hưởng nghiêm trọng, đặc biệt là
- Nhóm 2-kinh doanh quốc tế đại cương 17
Mazda khi hãng này sản xuất hầu hết các loại xe hơi sử dụng động cơ quay tốn
nhiên liệu.Do ảnh hưởng nặng nề của cuộc khủng hoảng, Mazda gần như đứng
bên bờ vực phá sản.Sau đó họ đã nỗ lực để phục hồi sau những tỏn thất nặng nề
về mặt tài chính.Mazda khi đó đã liên hệ với Ford để xem Ford có còn quan tâm
đến việc liên minh với hãng nữa hay không.Lúc này, Ford tuy không quan tâm lắm
đến vấn đề này, nhưng
hai bên vẫn tiến hành
đàm phán.Những nỗ lực
của Mazda đã làm họ
thành công trong việc chế
tạo những loại động cơ
nhỏ tiết kiệm nhiên
liệu.Đến năm 1979, khi
cuộc khủng hoảng dầu
lửa lần thứ hai diễn ra,
Ford lúc này mới nhận
thấy thế mạnh của
Mazda khi hãng này có
thể sản xuất được những
loại xe hơi nhỏ có khả
năng bán chạy trong thị
trường lúc bấy giờ.Ford ngay lập tức quan tâm tới vấn đề này và hai hãng quyết
định liên minh bằng cách Ford mua lại 25% vốn của Mazda (130 triệu đô),đây là
khởi đầu cho sự liên minh giữa Ford và Mazda.Tuy sau này có nhiều biến chuyển
trong việc nắm giữ cổ phần của nhau,nhưng Ford và Mazda xứng đáng là một liên
minh có tầm ảnh hưởng lớn lúc bấy giờ khi sản xuất ra một loạt các loại xe mà
đến bây giờ vẫn còn có thể bán chạy.Liên minh Ford và Mazda tồn tại khi hai
hãng là sự bổ xung cho nhau một cách trọn vẹn khi mà Ford mạnh về thiết kế
kiểu dáng và tiếp thị sản phẩm,còn Mazda thì chuyên về sản xuất động cơ.
Khi Mazda bị khủng hoảng tài chính trong những năm 1970,Công ty Ford đã
đầu tư và vực dậy Mazda.Đầu năm 1979, Ford đã nắm giữ 27% vốn cổ phần của
Mazda và trở thành công ty hợp danh với Mazda. Trong thập niên 80, Ford đã tăng
thêm 20% số vốn cổ phần của mình tại Mazda bao gồm tất cả cơ sở sản xuất ô tô
lớn nhỏ. Đến năm 2002, Mazda lại để mất 5% vốn cổ phần về tay Ford.Sau cuộc
khủng hoảng tài chính Châu Á năm 1997, số vốn cổ phần của Ford ở Mazda lên
tới 33,9%.Từ đây Ford đã tham gia nhiều hơn vào hoạt động của Mazda.Hai công
ty đã cùng nhau hợp tác và chia sẻ về công nghệ thiết kế cũng như marketing
(Ford sử dụng động cơ I4 của Mazda trong khi Mazda thay thế động cơ V6 của
mình bằng công nghệ của Ford). Sự hợp tác đầu tiên của hai công ty được đánh
- Nhóm 2-kinh doanh quốc tế đại cương 18
dấu bởi 2 model Ford Escape và Mazda Tribute, được bán ở nhiều nơi trên thế
giới và đã rất thành công.
3.Những tồn tại trong liên minh Ford-Mazda:
Bên cạnh những thành công ban đầu nhưng bên trong liên minh Ford và Mazda
vẫn còn tồn tại một số vấn đề cần khắc phục ngay, cần phải kể đến những tồn
tại sau đây:
Một là sự khác biệt về địa lý cũng như các tiêu chuẩn về phong tục tập quán
hay là sự khác nhau về văn hóa hợp tác và các quan hệ trao đổi thông tin.Ford là
một hãng xe của Mỹ còn Mazda lại sản xuất xe hơi tại Nhật Bản,do đây là hai
nước nằm ở hai châu lục khác nhau; hai châu lục,hai múi giờ, hình thành hai nền
văn hóa khác nhau.Sự khác nhau về văn hóa làm tăng sự bất đồng của hai hãng xe,
mỗi bên có một sở thích thị hiếu khác nhau bên nào cũng có xu hướng sản xuất để
phù hợp với sở thích thị hiếu của đất nước sở tại đáp ứng nhu cầu của đại bộ
phận khách hàng trong nước.Tuy nhiên, mỗi hãng lại có một cách nhìn,cách đánh
giá khác nhau nên đã xuất hiện những mâu thuẫn trong liên minh.Do khoảng
cách,ngôn ngữ bất đồng nên trong các quan hệ trao đổi thông tin vẫn còn khó
khăn.Khi các hãng xe đã thu được thông tin về sản phẩm, thị trường…các bên trao
đổi thông tin cho nhau nhưng trao đổi chưa hết vì hãng đó vẫn còn muốn giữ lại
thông tin tốt,thông tin hay để hãng mình triển khai kế hoạch để không bị đối thủ
cạnh tranh qua mặt hay gây áp lực.
Hai là,đây là hai hãng xe nổi tiếng cho nên việc cạnh tranh luôn diễn ra gay
gắt, không bên nào chịu nhường bên nào.Ford muốn động cơ quay của Mazda
được sử dụng trong một mẫu xe hơi thể thao của mình nhưng mà Mazda không
chấp nhận thiết kế,điều này đã làm ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh
doanh của cả hai hãng.Có thể Mazda cho rằng khi Ford sự dụng động cơ quay của
mình trong xe hơi thể thao thì xe này sẽ được nhiều người biết đến và bán
chạy,đẩy sản phẩm của Ford lên mặc dù là trong liên minh thì lợi nhuận chia theo
cổ phần của hai hãng.Mazda cho rằng nếu mà như thế thì khách hàng sẽ biết đến
sản phẩm của Ford nhiều hơn là đối với sản phẩm của Mazda vì sản phẩm đó
chỉ sử dụng mỗi động cơ là của Mazda còn toàn bộ thiết kế còn lại là của
Ford.Điều này khó có thể trách Mazda được vì hãng cũng lo sợ rằng mình sẽ bị
mất bản quyền về sản xuất động cơ và thương hiệu của mình sẽ bị hạ thấp uy
tín.Để trả đũa cho động thái đó của Mazda,Ford cũng đã từ chối, không cho phép
Mazda sao chép lại mẫu cửa sổ do Ford thiết kế trong một sản phẩm của
Mazda,việc này có lẽ cũng do lý do trên,hãng lo sợ bản quyền thiết kế của mình
sẽ bị mất, cũng như việc nâng cao chất lượng sản phẩm hay thương hiệu.Đây là
hai hãng có vị thế lớn trên thị trường toàn cầu nên tầm chiến lược của họ có thể
dự báo được những rủi ro, hay những nguy hiểm trong tương lai và cũng có
những sự không tin tưởng ở đối tác của mình.
- Nhóm 2-kinh doanh quốc tế đại cương 19
Ba là,sự không hài lòng trong liên minh Ford và Mazda,vì lợi nhuận phải bị
chia sẻ với các đối tác tham gia,trong khi đó đa dạng hóa hoàn toàn một công ty
được giữ toàn bộ lợi nhuận. Mặc dù,Ford đã nỗ lực để liên minh với Mazda và
gặt hái nhiều thành công.Cả hai nhà sản xuất đều thu lợi nhuận từ việc chia sẻ
sản xuất và phân phối toàn cầu.Tuy nhiên, gần đây, Ford đã đưa ra quyết định
thanh lý cổ phần của hãng tại Mazda để tăng lượng tiền mặt.
Sau những tồn tại trên, hai hãng đã tổ chức nhiều cuộc gặp các lãnh đạo cấp
cao cũng như cấp trung và những mâu thuẫn dần dần cũng được giải quyết từng
bước.Sau những cuộc gặp gỡ như vậy thì hai hãng nhận thấy rằng có thể giúp đỡ
nhau ở nhiều lĩnh vực khác nữa.Ví dụ,Mazda thu được lợi ích từ những ý kiến
nhỏ do những người công nhân cung cấp,Ford đã xây dựng chương trình tham gia
tương tự cho nhân viên.Tại nhà máy Hermosillo,Ford cho phép Mazda xây dựng
một nhà máy cạnh đó, làm thuận tiện cho việc sự tiếp cận hệ thống sáng chế và
giúp Ford tăng cường điều khiển chất lượng.
CHƯƠNG III: SỰ VẬN DỤNG CỦA VIỆT NAM TRONG VIỆC HÌNH
THÀNH CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY.
Việc thành lập Liên minh chiến lược là thực hiện quy định của Luật Doanh
nghiệp, Luật Hợp tác xã, Luật Đầu tư, Luật Cạnh tranh và Bộ Luật Dân sự. Tôn
chỉ của Liên minh chiến lược là nhân thêm sức mạnh, khắc phục điểm yếu,nâng
cao năng lực cạnh tranh của từng thành viên tham gia . Mục đích là phát huy nội
lực, sức mạnh và lợi thế, bảo vệ quyền lợi, đảm bảo sự phát triển bền vững của
mỗi thành viên, của liên minh, của quốc gia trong việc đầu tư các dự án; tạo dựng
hệ thống sản phẩm khép kín, tiện ích từ lợi thế của các thành viên tham gia.
Cũng theo các chuyên gia, Chính phủ khuyến khích thành lập các Liên minh chiến
lược, tạo điều kiện để các Liên minh hoạt động thì trong tương lai gần, nền kinh
tế đất nước sẽ có bước phát triển tăng tốc và bền vững.
1.VINAVICO ký hợp tác liên minh chiến lược với Công ty CP Sông Đà
10
Ngày 20/07/2009,tại Khách sạn Fortuna Hà Nội đã diễn ra Lễ ký kết hợp tác
liên minh chiến lược giữa Công ty cổ phần Sông Đà 10 (mã CK SDT) và Công ty
CPXDCT ngầm VINAVICO (mã CK CTN).
Công ty cổ phần Sông Đà 10 là đơn vị thành viên của Tổng Công ty Sông Đà,
là 1 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực thi công các công trình ngầm,
khoan nổ lộ thiên, khoan phun xi măng gia cố và chống thấm với trên 30 năm kinh
nghiệm.
- Nhóm 2-kinh doanh quốc tế đại cương 20
Với nguồn lực thi công mạnh: như Hệ thống xe máy, thiết bị quy mô lớn,
hiện đại; Đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ cao, tác phong công nghiệp hiện đại,
ý thức tổ chức kỷ luật tốt; Nguồn lực tài chính mạnh.
Công ty cổ phần Sông Đà 10 là 1 thương hiệu tốt, được Đảng và Nhà nước
trao tặng danh hiệu Anh hùng lao động cho tập thể cán bộ công nhân viên toàn
Công ty năm 1998 và nhiều phần thưởng cao quý khác. Đồng thời cổ phiếu của
Công ty đã được niêm yết trên Sàn giao dịch chứng khoán Hà Nội và được tổ chức
tín dụng thuộc ngân hàng Nhà nước đánh giá là “Thương hiệu chứng khoán uy tín
và Công ty cổ phần hàng đầu Việt Nam”.
Sau 01 thời gian hợp tác thi công với VINAVICO tại một số Dự án thủy
điện: Tà Thàng, Nho Quế, Khoan robbin Nậm Chiến, nhận thấy VINAVICO có
nhiều nét tương đồng nhất là về lĩnh vực thi công công trình ngầm, VINAVICO là
một thương hiệu tốt được các đối tác trong và ngoài nước đánh giá cao.
Bên cạnh đó VINAVICO cũng có những thế mạnh riêng như chuyên sử
dụng công nghệ thi công tiên tiến với mô hình quản lý khoa học ứng dụng công
nghệ điện tử hàng đầu Việt Nam như VP điện tử E-Office; ISO 9001:2000; có hệ
thống quản trị điều hành chuẩn, Có hệ thống máy móc thi công công trình ngầm
hiện đại, đội ngũ cán bộ trẻ, năng động, giàu nhiệt huyết và có tính quyết đoán
cao, 02 năm liền được bình chọn là Cúp vàng ISO, thương hiệu vàng Việt Nam và
nhiều giải thưởng cao quý khác.
Trên cơ sở những thế mạnh riêng có của từng Công ty, VINAVICO và Sông
Đà 10 sẽ thiết lập và xây dựng một liên minh hợp tác bền vững chặt chẽ và hỗ
trợ nhau vì sự phát triển chung của cả hai bên. Cùng nhau đi trước, đón đầu và
nắm bắt các cơ hội đầu tư xây dựng công trình ngầm, hầm metro….Xây dựng
mối quan hệ ngày càng phát triển để tiến tới thành lập một Tập đoàn công trình
ngầm trong tương lai.
2. Intel thiết lập liên minh chiến lược với Nokia
Hãng sản xuất chip
Intel (Mỹ) lớn nhất thế giới
và công ty chế tạo điện
thoại di động Nokia (Phần
Lan) hàng đầu thế giới thông
báo sẽ thiết lập "quan hệ
chiến lược" giữa đôi bên để
phát triển các thiết bị tính
toán di động trong tương lai.
nguon tai.lieu . vn
